從東信代工看普天協同謀略

意在發揮集團內部協同效應的普天，應該充分考慮協同的前提條件

東信放棄自主研發，大量代工的消息一經傳出，確實讓人覺得不可思議，但聯系起東信的母公司普天集團的戰略就會看出一二。作為原郵電部下國企的普天集團一直在想做大做強，這想法導致普天在2005年1月宣布組建系統事業部、終端事業部、國際事業部，并對普天內部的研發、制造、市場和服務等資源進行重組，以事業部形式發展重要產一業，下屬的東信、首信等公司被劃歸終端事業本部。

就普天目前的整合類型來看，普天集團自我定位的戰略模式肯定不能是資產管理模式，這與上面精神(國資委)不符；也不是重組模式，雖然它毫不猶豫地就賣掉了波導，但其整合和控制方式，并沒有增強下屬公司個體的價值，因而整合后很難像賣波導一樣賣掉其他公司。這種整合方式，一時也缺乏進行核心競爭力的培育能力。

普天集團的這種模式可以描述為協同戰略模式。進行協同管理一般都是因為集團內部存在具有互補性的兩個或兩個以上的活動或者過程，它們之間綜合的效果大于每個單獨部分效果之和。只有在這樣的條件下，各個業務部門的合作和協同才可以創造和增加價值，總部管理才有意義。

從這個思路上來看，東信之所以代工，是東信的手機制造能力還是較強的，普天極有可能是想把制造這一塊放到東信來，成為普天的制造中心。其他如研發、銷售也將進行重組，據說將來手機品牌也將用“普天”統一起來。其實普天的做法一直沒有變，因為這也是國資委的精神，要做行業(產業型)集團，而不做投資管理型集團。手機終端這一部分，如果按普天總部設想的整合，將會把首信、東信等市場、渠道等方面的沖突化解掉，也會形成統一品牌、統一市場的合力，豈不美哉?

這種一系列的整合都是通過2003年建立的普天股份公司進行的，通過這種整合，普天總部還可以獲得其他一些好處，如在權力上可更集中于普天總部(事業本部)，使各公司不得各自為政，而需要更多地依靠總部才能與其他部門相協調，所以在整合首信和東信時，媒體都使用了“削藩”一詞。在整合品牌時，普天間接控股的波導由于拒不接受普天品牌而被賣掉。直接控股的東信、首信只能是唯馬首是瞻。

但是，普天在實現協同謀略時也還有很多不確定因素：

首先，協作整合的難度在于普天內部，普天終端本來是以東信和首信這兩大公司為基礎的，加上當時的波導，這三巨頭的銷量是普天的80％，而東信和首信在國內市場都曾獨領風騷，都具有自己的生產鏈條、上下游的聯系。而根據普天的思路，它這兩個下屬公司的五臟六腑都得重新歸整。如果按普天既定方針，除去手機業務外，其他業務仍存在被整合的問題。這種手術做完后，能不能活下來真是很難說了。

其次，集團總部對于下屬公司實施其戰略時，采用的是強力和控制手段，這會導致參與者積極性的下降。任何企業變革，都會涉及到不同部門和人的利益，集團總部在進行整合時，更多的應具有激勵導向的設計，能使新組織更具有自組織的特征，這將會使整合更積極并為未來的盈利創造更好的條件。反之失敗率會很高。如果人們都沒有合作和協同的意識，這種強制的協同會有很多問題。

第三，集團與下屬企業的資產問題。不同業務和活動間的整合，以及如何在各公司進行不同業務和資產配置，也都有一定問題。不首先理順資產關系，怕是很難解決好。

雖然普天集團對于下屬企業的整合決心是一如繼往，其框架也是越來越明確，意欲普天打造成一個電子產業的巨人。作為普天集團的戰略運作來看，如能首先在事業本部內部開展協同，其后才能過渡到集團總部來，也許是更為穩妥之舉。