“第三終端”絕非陷阱

放眼看去，很多行業巨頭、跨國公司在農村市場的嘗試都是失敗的，反而是許多本土企業做得風生水起。跨國公司的失敗是市場策略的失敗，絕不能說明“第三終端”是個陷阱!

基礎之辯

1．王偉先生在《第三終端是個彌天大錯》中說到：“任何一個企業的資源都是有限的，有限的資源必須配置在效率最高的地方，經濟總量和市場成熟度是企業市場策略首先要考慮的問題。”

此話不錯。但衡量市場效率的高低，絕不能簡單地看這個蛋糕有多大，還要看一下，到底有多少人拿著刀叉虎視眈眈?你有沒有能力殺開血路，搶到蛋糕?

據國家食品藥品監督管理局南方醫藥經濟研究所的數據，2004年我國國內藥品總銷售額1727億，第一終端和，第二終端分別占44％ss(759．8億)、17．8％(307．4億)，兩者的份額的確夠大，但有4000家企業在搶奪這兩塊蛋糕!而第三終端的份額是38．2％(659．7億)只有不到10％的企業在做。相比之下，第三終端的機會不言而喻。

市場開發是先城市還是先農村，向來并無定式。王偉先生看不起的農村市場，成就了“蜀中藥業”，成就了“斯達舒”，也成就了“隆力奇”、“非常可樂”。只要這個市場有需求、產品適合這個市場、營銷策略符合市場規律，操作得當、執行有力就能成功。

2．“培育縱深市場是行業巨頭與跨國公司的事情，中小醫藥企業的選擇只能是謹慎跟隨。”

新的嘗試一定要由領先者來做的嗎?恰恰相反，在農村市場嘗到甜頭的恰是中小藥企。行業巨頭與跨國企

業的產品、價格、隊伍管理成本在這里毫無優勢可言，只有讓中小藥企把農村市場培育得足夠成熟后，農民有了更高的消費需求，他們再跟進才是上善之策。

放眼看去，很多行業巨頭、跨國公司在農村市場的嘗試都是失敗的，反而是許多本土企業做得風生水起。寶潔的農村戰略，至今仍敵不過許多國內二線日化品牌，如拉芳、蒂花之秀等；可口可樂在三、四級市場，仍然做不過非常可樂。

跨國藥企在第三終端的失敗，如“扎根計劃”、“水銀計劃”、“廣闊天地”，最關鍵的問題就出在他們對我國農村醫藥市場太不了解了——那些價格偏高的高端品牌，怎么會適合當前農村市場的“胃口”?!他們的失敗是市場策略的失敗，是因為他們的強大、固執、尾大不掉，絕不能說明“第三終端”是個陷阱!

王偉先生認為，無論先驅還是先烈，都不可取。但營銷永遠都面臨著創新的命題，王偉先生高高在上，“飽漢不知餓漢饑”，看不到第三終端正是中小藥企的良機。

3．“誤將短期整頓視為長期危機。”

政策整頓反映的是市場運作趨于規范的趨勢。盡管一段時間內，帶金銷售還會以變種的方式出現，但長期來看，帶金銷售必然消亡。

放眼長遠，領先的本土藥企在外企列強的攻擊及專利大考下，未來都不樂觀。中小藥企80％以上銷量依靠灰色手段獲得，政策打壓之下將被清理出局，何去何從?

對大企業而言是“雞肋”的第三終端，正是他們的機會之一。第三終端的先行者、浙江一縣級醫藥公司老總說得好：“縣級醫藥公司唯一的出路是建設好區域內的農村終端(網絡)，不論是跨國藥企，還是本土企業，你的產品要銷到農村，就要找我合作。”

幾大難題不可逾越?

第一大難題：進入“第三終端”繞不過市場成熟度與市場購買力！

理論上爭論這個問題毫無意義，請看下列一組數據：

根據國家計劃，“新型農村合作醫療”2006年覆蓋全國40％的縣(市、區)，2007年將覆蓋60％，2008年基本覆蓋全國農村。

從2006年開始，國家提高中央和地方財政對“參合”農民的補助標準，中央財政補助標準由每人每年10元提高到20元，地方財政也相應增加10元。算下來，政府給每位“參合”農民補助提高到40元，而農民自身承擔部分仍為10元，政府對“參合”農民出資占80％。

實際上，一些經濟發達地區遠高出國家的標準，如浙江省義烏人均籌資分兩檔，高檔是294元，低檔是90元；慈溪86元，這些都遠遠超出了國家規定的10元。

列舉以上數字有何意義?全國9億農民，按80％的參合比例，每人每年50元，就是360億!按照現行政策，每年的360億新農合基金僅報銷了農民醫療費用的40％左右(醫療費用的60％還得農民自負)，也就是說，整個農村市場購買力超過800億。

除新農合基金這塊外，還有民政系統的醫療救助項目，約100億。新農合基金和醫療救助項目均是政府為農民的醫療費用買單，農民兄弟豈有棄之不用之理?

第二大難題：隊伍管理問題會拖垮“第三終端”的淘金者！

銷售隊伍的管理問題是個共性問題，任何市場都會面對，并非“第三終端”獨有。在高端市場，也有被隊伍管理問題拖垮的企業；在中低端市場，也有管理得很好的第三終端團隊。在隊伍管理問題上，高低端市場并無本質區別。

在第三終端的隊伍管理上，建議遵循以下原則：

1．人是第一要素，一個區域要有一個核心人物。核心人物要視第三終端營銷為事業，能身先士卒，善于發揮團隊每個成員的積極性。

2．完善考核制度。要將目標管理和過程管理有效結合，細化考核目標，并將考核落實到每一個小團隊的成員頭上。從網點考核、維護考核，到銷量考核，都要有一套完善的考核制度。

第三終端隊伍管理的確是個難題，但并非不可逾越!君不見：蜀中藥業5000多個業務員，步長集團10000個業務員，如此龐大的銷售隊伍，他們依然做得很成功。

第三大難題：配送成本是切斷“第三終端”補給線的一把劍!

第三終端點多、面廣、分散，規模小，一次進貨量少，配送的確是個問題，但并不是不能解決。

目前，浙江第三終端市場的配送方式主要有三種：

1．縣級醫藥公司自己配送。

這樣的公司自身就具備配送能力。如紹興縣華通醫藥公司、東陽市方圓醫藥公司，只要是半徑100公里內的地方都可以配送。同時80％～90％的貨物24小時內就可送到，較遠的山區48小時內基本可以送到。這種配送模式的費用相對較低，基本不超過千分之三。

2．郵局配送。

康恩貝三江醫藥公司采用的就是這一配送方式。它同郵局簽定協議后，每天下午郵局的車就會到倉庫提貨，包裝好后送貨，保證24或48小時內全部送到。大到20公斤，小到幾百克的郵包都可遞送。配送費用為千分之三，略高過第一種配送方式。但郵局配送網絡廣泛完善，服務快捷，安全放心。據聞，牡丹江靈泰藥業也采用郵政配送，做得很好。

3．第三方醫藥物流。

浙江邦達公司就是一家專做醫藥物流的公司，現在該公司承擔了浙江30多家醫藥工商企業的物流配送任務，終端覆蓋面達到28000多個，浙江省內當天就可以到達，年配送額達到80多億人民幣。

邦達公司采用“門對門服務”，送貨車在供貨方倉庫門口提貨裝貨，最終送達收貨方倉庫門口，整個配送流程符合GMP、GSP的要求，其最大的優勢是高效率、低成本、管理規范，受到工商企業的歡迎。這家公司也是浙江省醫藥行業協會推薦的藥品快速配送平臺。