一月文錄

怎樣對付終端的“前三后七”

終端在和供應方談判促銷活動時，往往要求提前供貨，結束后要求繼續供應特價產品。比如北京某連鎖終端有“前三后七”的不成文規定，即強制要求特價供貨期提前3天，并順延7天，10天的促銷活動，特價產品的供貨期卻是20天，而且期間終端會加大要貨量，將特價貨當作正常貨來賣，以賺取價差。最后沒消化掉的產品，則強硬要求供應商按照正常價收回，或轉手供應其他終端，不但預支了促銷資源，還擾亂了市場。

近日，律德啟先生撰文為供貨商提出了幾點對策：

1．在促銷談判時，大業務人員要尋找出各種理由來控制或壓縮終端提出的“前三后七”，掐住源頭。

2．嚴格促銷起始的切換管理：要熟悉終端的管理流程，清楚終端從收貨到上貨以及條碼價格更改之間的時差，盡量不給終端高價銷售留下時間。如終端是在10日開始特價促銷，其價格更改是在9日的17：00—18：00，上貨一般安排在下午的15：00—16：00，加上倉庫手續的辦理，產品送達時間最好安排在9日上午或8日—上午，不要提前。另外，在供特價前最后一批正常價格產品時，要盡可能多壓貨。

3．在促銷期間，最好抽出兩三天時間來統計實際銷量，以此評估促銷期間的總體供貨量。

4．嚴格促銷終止的切換管理：按照預計的評估量，對促銷終止前的最后一批供貨量討價還價，總體供貨量盡量不要比實際銷量高太多。

5．平常要有小恩小惠和經常性的溝通，維護好終端客情，求得終端采購的諒解和支持。

6．將促銷活動規范化，作為業務人員的考核指標之一，避免其為片面追求銷售量而與終端商串通一氣。

銷售人員執行政策時如倒不走調

馮啟先生近日撰文指出，銷售人員要在執行政策時不出差錯，要做到以下幾點：

一、很多銷售人員認為，無論是市場部還是銷售部，下發的關于區域市場的執行方案都是憑蜻蜒點水式的調研或干脆是閉門造車。于是他們往往抵觸，也可能私自更改，對繁雜的監控表格更是草草填寫或造假應付。事實上，這樣做往往最危險，因為一旦出現問題或事故，會牽連主管經理或駐外經理，嚴重的還涉嫌經濟問題。

所以，無論是促銷方案、市場調研，還是產品推廣、上量工作，銷售人員一定要深刻理解方案內容，比如多與市場部或方案制定人溝通，加深對方案的理解。如果直屬領導有意改變方案，銷售人員一定要力勸其征得市場部同意，原則問題的修改一定要經審批部門授權(最好是書面授權)，以免日后費用無法報銷。

二、在執行指令或方案(尤其是口頭指令)時，銷售人員要盡量堅持“事前有確認，中間有匯報，結束有總結，事后有建議”：

1．接到方案或指令后，迅速確認并簡單復述核心內容。

2．對一些有異議的環節和準備工作及時咨詢、確認，并形成決議，把整個方案的環節和流程都落實到具體人頭上，合理安排好物料、人員配備等方面的工作。

3．執行政策和方案過程中，要及時匯報進展情況和突發事件，讓設計和發令者隨時掌握動態狀況。

4．在執行完上級領導頒布的政策和方案時，要有經驗總結和情況匯報，并對今后類似政策的執行方式提出建議。

三、公司上級領導發布的動員令，比如要求提高鋪市率或月末壓貨，往往是在形勢不太樂觀的情況下采取的無奈之舉，基層銷售人員要重視，并積極響應號召。

堵截銷售經理的“灰色收入”

銷售經理的“灰色收入”，令很多管理者束手無策。艾育榮先生近日撰文提供了幾點新措施：

1．攔截交際和客情費用的漏洞。

請吃飯、給回扣，由于單次費用額較大，銷售經理做起假來比較輕松。老板無法找客戶核實，只要搞定了客戶，也只得睜一只眼閉一只眼。申請表、報銷單或限制額度，幾乎都成為擺設。

筆者建議，交際費用與銷售額的增長掛鉤，比如上個月銷售增長是M％，而這個月銷售增長了N％，那么交際費用的額度=上月交際費x(1+2N％)；如果這個月銷售額0增長，那么交際費用的額度=上月交際費x(1-M％)；如果這個月銷售額負增長P％，那么交際費用的額度=上月交際費x (1-M％-2P％)。

而回扣等客情費用，則可以暗中建立客情數據庫，把每一個索要回扣的客戶輸入數據庫。當銷售經理申請客情費用時，對照庫中的數據。如果有明顯的出入，則證明銷售經理可能做假。

2．攔截渠道費用漏洞。

進場費、陳列費等終端費用是不可能有正式發票的，甚至連一張字據也沒有，費用金額全憑銷售經理一句話，也很讓廠家頭痛。

筆者的建議是，在與賣場談判時，前陣由銷售經理去打，最后關頭就要親力親為，自己去與客戶確定進場費用的細節。當自己無法親自談判時，則可以向別的供應商打聽進場費用的多少，與銷售經理報上來的數字進行比較，做到心中有數。

貨物損耗也是渠道費用中的大問題。筆者建議，將退換貨的權收回總部所有，當客戶確實要求換貨時，必須填寫書面申請表，且破損的貨物應該寄回總部以作憑據。