縣級經(jīng)銷商突破品類管理瓶頸

品類管理之難

縣級市場局促狹小，縣級經(jīng)銷商很難像大城市經(jīng)銷商一樣進行系統(tǒng)、科學的產(chǎn)品選擇與經(jīng)營。目前，他們在產(chǎn)品選擇與品類管理上有以下瓶頸：

1．市場規(guī)模小，難得廠家青睞。

縣級市場規(guī)模較小，運作及管理難度大，很多廠家都熱衷于選擇地級甚至省級經(jīng)銷商。縣級經(jīng)銷商難以得到知名品牌的直接合作，不得不作為其產(chǎn)品分銷商出現(xiàn)。

2．選擇產(chǎn)品更多依賴原有的渠道。

大部分縣級經(jīng)銷商都是脫胎于原有的批發(fā)商，對傳統(tǒng)批發(fā)有著難以割舍的依賴，因為批發(fā)運作與管理簡單，主要通過二批商向村屯輻射。零售終端的發(fā)展，多少改變了原來的渠道格局，縣城也出現(xiàn)了超市及專賣店，而且運作專業(yè)的廠家都要求縣級經(jīng)銷商直接配送終端，提高市場控制力。所以，很多廠家在拓展縣級市場時更愿意選擇年輕、意識超前的經(jīng)銷商，而不太看重老派經(jīng)銷商經(jīng)營傳統(tǒng)渠道的能力。

3．主次產(chǎn)品只看利潤。

縣級經(jīng)銷商更追求即期利潤，講究“短、平、快”，不論產(chǎn)品好壞，只要利潤高，就上主推。短期看，是獲得了較高的利潤，但失去的是信譽和人脈，如果得不到零售商的信任，很難做長久。

4．缺乏產(chǎn)品財務管理。

大部分縣級經(jīng)銷商不具備財務管理能力，對每種產(chǎn)品的利潤回報率、市場份額等，是沒有明確概念的。他們的計算方式一般都很簡單，我一天賣出產(chǎn)品總數(shù)100箱，每箱毛利1元，那當天的毛利100元，減去送貨費用50元，送貨人員工資20元，當天利潤30元。這種計算方式導致產(chǎn)品推廣沒有主次之分，造成資源平均分配，長期以往，勢必難以發(fā)展。

5．產(chǎn)品組合沒有目的性。

縣級經(jīng)銷商雖然經(jīng)營很多產(chǎn)品，但沒有明確的產(chǎn)品組合。哪種產(chǎn)品賺利潤，哪種產(chǎn)品提高市場占有率，哪種產(chǎn)品阻擊對手，哪種產(chǎn)品作為潛伏?這些問題估計都一問三不知。

突破性變革

現(xiàn)在，廠家開始重視縣級市場，紛紛著力建立縣級市場網(wǎng)絡，搶占市場份額。這給縣級經(jīng)銷商帶來了前所未有的發(fā)展機遇。縣級經(jīng)銷商要突破品類管理瓶頸，要進行幾點變革：

1．明確自身定位。

縣級經(jīng)銷商應該首先明確自己的行業(yè)定位，才能決定經(jīng)營什么產(chǎn)品和怎樣進行產(chǎn)品組合，見表3：

如果一個縣級經(jīng)銷商定位自己是一個快消品經(jīng)銷商，那應選擇食品、飲料等品類。

比如某經(jīng)銷商看好牛奶產(chǎn)品，認為牛奶產(chǎn)品已經(jīng)成為目前生活必需品，但他肯定拿不到蒙牛、伊利的經(jīng)銷權，因為早已有別人捷足先登了，除非趕上原經(jīng)銷商放棄或被取消。

但退而求其次，也要選擇包裝和產(chǎn)品較好、有潛力的產(chǎn)品。所以，經(jīng)銷商要留意各種信息，并到其他臨近市場考察，選擇好產(chǎn)品之后，進行重點推廣，一定要做到單品項本區(qū)域數(shù)一數(shù)二，方可建立穩(wěn)固的渠道與信心。之后便可以選擇一些果汁或食品類產(chǎn)品，但要注意一點，就是盡量經(jīng)營保質(zhì)期相近的產(chǎn)品，才能共享渠道與配送資源。

2．產(chǎn)品與渠道匹配。

很難想象白酒能和乳品共享渠道，因為這兩類產(chǎn)品的特性決定了“道不同”：一是保質(zhì)期差別，白酒長，至少一年，時間越長酒香越好；乳品短，最長一般三個月，超過一星期銷售就很困難。二是白酒是非生活必需品，餐館飯店銷售較多；乳品已經(jīng)成為生活必需品，主要依靠零售店銷售。三是白酒價格蒙蔽性強，通過外觀難辨高低，從幾元到幾百元，消費者很難識別；乳品價格極其透明，鮮牛奶多少錢一斤很清楚，不可能出現(xiàn)暴利。

所以，想拓展渠道，選擇一些新品是最佳選擇，因為拓展新渠道費用投入較高，而老品價格比較透明，難以抽出更多的空間。

3．產(chǎn)品組合必須進行財務分析。

很多縣級經(jīng)銷商在進行產(chǎn)品組合時，往往考慮最多的是季節(jié)，比如夏季接純凈水或冷飲。同時，他們過多地關注毛利率，對毛利超過50％的產(chǎn)品很感興趣。

但產(chǎn)品銷售有一個規(guī)律：銷量大的利潤低，利潤高的銷量小。一般主力產(chǎn)品銷售額占自身總銷售額超過50％，而利潤只占20％，所以，經(jīng)銷商為了保證利潤，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品組合，接手新品。

這時，產(chǎn)品組合的財務分析是很重要的，見下例：

王老板是主要經(jīng)營大品牌飲料的縣級經(jīng)銷商，每月銷售20萬元，利潤只有1萬元，而兩部車每月費用就接近5000元，還有送貨員2人，每月1200元，業(yè)務員2人，每月2000元，辦公和庫房房租每月1000元，每月費用就達9200元，還不算自己工資及管理費用，肯定虧損。當然，節(jié)日時能賺一些，但平常只能維持費用。

如果經(jīng)銷商期望利潤是1萬元，這就需要他選一個新品來掙錢。如果他還選知名品牌，會和以上情況差不多。一般比較暢銷的產(chǎn)品在一個縣每月銷售20萬元就不錯了。如果選擇利潤20％的新產(chǎn)品，每月銷售5萬元，就可獲得和銷售20萬元的同等利潤，而費用不會同等增加。既然要選擇的產(chǎn)品利潤確定了，那他對利潤低于20％的新品就不會考慮了。

很多經(jīng)銷商總是在各種眼花繚亂的產(chǎn)品面前迷茫，尤其在參加糖酒會時，恰恰是因為沒有產(chǎn)品組合的財務分析概念造成的。

4．謹記“小而精”，切忌“大而全”。

“小而精”是指專業(yè)化經(jīng)營。經(jīng)銷商不可能成為方方面面的強者，總有自身的優(yōu)劣勢。經(jīng)銷商盲目地貪大求全是有害的，總認為產(chǎn)品多了“東方不亮西方亮”，殊不知每種產(chǎn)品都是需要付出貨款和人力、物力，一旦經(jīng)營不善，會給自己帶來嚴重的經(jīng)濟損失，更嚴重的是喪失商譽——你的客戶會認為這是由于你的眼光和能力不濟造成的，不會對你有任何同情。