上海酒水渠道解讀

這里的經銷商不缺產品，缺的是發展生意所需要的智慧。那些按照傳統的“業務員+產品+政策”模式來開發這個市場的廠家，多半會被經銷商牽著鼻子走。

敗走上海

某公司老板發誓要進入上海市場，認為這是企業從區域性變成全國性的標志性戰略，因為長期以來自己的產品價格總是很低。進入上海，品牌價值提升，就可以逐漸提價，躋身全國大品牌的行列了。

但在企業內部有兩種不同的聲音：一種是以企業老板為首的樂觀派，認為現在產能足夠強，利潤在行業內也處于中上水平，產品在全國22個省份都有流通，進上海應該沒有什么問題。當初自己的企業也是從無到有發展起來的。老板有句名言：只要有干勁，就算上海是根鐵杵也能把它磨成針。

另一種聲音是以市場總監為首的悲觀派，認為企業發展到現在，產能擴張很快，盈利能力尚可，但若進入上海，就是跳進火坑，沒有什么便宜可賺，還不如按照現在的思路走下去。

最終，在老板的一再堅持下，總監離開了企業，新來的銷售負責人按照老板的設計，大張旗鼓地進入了上海。其作業過程大體包含三個部分：老板的意圖+新總監的經驗+執行者以前的習慣。

前三個月，在高頻率促銷和大量政策面前，第一批貨壓下去了，價格也賣得還可以，在上海酒水市場總算露了個中檔酒的臉面。老板挺滿意，總監很沖動。

很快，追加促銷的報告如雪花般上來了，新總監招架不住，一走了之。老板緊急召集市場部門和銷售部門成立聯合協調小組，但還是把經銷商都得罪了。最后算下賬來，終端價格雖然比較高，但卻相當于買一送一，實際價格比外地的還要低。企業試圖再進入這個市場時，連經銷商都找不到了。

特殊的上海

沒有充分了解就沖動地進入新市場，把以往銷售模式簡單嫁接到新市場，這是很多企業一直在犯的錯誤。上海乃至長三角市場的新問題，常常是企業在其他地區沒有經歷過的，因此無經驗可復制，而企業現有資源，又無法跟上這個區域的發展速度。

在業態發展、消費習慣、商業趨勢方面，上海及長三角地區極具特殊性，這也是很多酒水企業感覺難以進入和難見效益的主要原因。

1．沒有結構化地看待這個市場，對市場的容量和消費限量等數據沒有基礎性概念。比如，很多人認為進上海就是進大賣場或進大酒店。事實上，上海的酒水市場也是分區域的，籠統地強行進入就會面臨非常大的費用陷阱。

2．這里的經銷商普遍比較牛，實力比較強，即使在一個郊縣，也經常能夠找到一兩家營業額在億元以上的經銷商。他們在產品選擇上比較挑剔，有自己的產品意見和感覺，很多經銷商的視野不比廠家窄，因此一般的企業無法對經銷商進行傳統意義上的管理和籠絡，產品到了這里之后馬上變成費用黑洞和沖貨亂價的源頭。

企業對這個市場既饞又怕，無法有效管理和掌控。傳統的辦事處、分公司模式在這里效果不大。那么，怎樣才能籠絡經銷商，讓他們按照企業的戰略思路來運作市場呢?

和其他地區相比，上海地區經銷商面臨的壓力更大。這里的經銷商不缺產品，缺的是發展生意所需要的智慧。那些按照傳統的“業務員+產品+政策”模式來開發這個市場的廠家，多半會被經銷商牽著鼻子走。

上海灑水渠道基本面分析

上海的發展特征非常明顯地反映出中國的渠道形態，表面上是鐵板一塊，實際上還有相當多的市場空間，其酒水商業形態表現出這樣幾個特點：

1．商業業態發展極不平衡，市區和郊縣的商業完全是兩個天地，商超和餐飲在不同的區域表現差異巨大。

比如，僅奉賢一個郊縣的餐飲額就達到20億元以上，因為那里每年都有300萬以上的游客；在浦東沙川，流動人口比當地戶籍人口還多，是有名的物流配送中心；嘉定的經濟發展態勢趨于成熟；松江和青浦則在快速成長中。

整個市場對產品的需求表現出極大不同，私營流通企業和國營商業系統，也都各有特色。市區將近1500家酒吧和1000多家KTV中，經銷商自有品牌比比皆是，很多做了多年的經銷商都說不清楚自己是賣什么品牌酒的。那些年營業額在1000萬元～2000萬元之間、經營特定渠道的經銷商，經營著數以千計的產品。

2．不同區域的灑水消費結構差異明顯。傳統的紅、白、黃、啤的比例在郊區與市區完全不同：在郊區，啤酒和黃酒基本占了經銷商60％以上的業務，在市區則不到50％。

同時，這四個品種酒的消費趨勢變化很快，每一種酒的消費情況與發展趨勢都呈現出高低不同的曲線。四種酒水在郊縣的品牌集中度過半，市區集中度稍低。所以，這個市場并非人們想當然的品牌消費市場，可能紅酒集中一點，但其他三種酒的品牌集中度都相對較低。

3．各區域市場的競爭程度不同，有的區域是兩強爭霸，有的區域是大象面對一群小老鼠，有的是三足鼎立；不同區域經銷商競爭與合作的方式也不同，有的通過聯合做到快速擴張，有的通過采購聯盟實現暫時的資本合作，有的可能鐘情大品牌，有的經銷商則喜歡自己貼牌生產。

每個郊縣的酒水容量都在億元以上，一般的鄉鎮酒水容量也有5000萬元，九個郊縣的酒水容量總共有10億多元。

4．不同經銷商的經營質量差別明顯。經銷商在資金周轉和商品周轉兩個指標上表現得并不是很好，尤其是資金指標比較差。

上海地區經銷商與廠家之間的關系比較松散，在處理廠商關系上，上海的經銷商也出現方向上的差異：郊縣的經銷商對底價銷售比較看好；而城區的經銷商就要先看廠家的投入了，很多廠家的產品看起來價格很高，但實際上中間的差價都讓出去做市場了，很容易形成陷阱。

總的看來，這個地區的經銷商更愿意從自己的意愿出發來設計產品，他們普遍對自有品牌比較感興趣。這要求廠家提供更加寬松的交流方式。

而傳統經銷商的經營思路和經營模式無法對抗集團化、集中化作業的進攻。經銷商的經營效率存在三個方面的特征(所用數據盡可能以快速消費品的酒飲為主，由于國際上統計對象和范圍與國內有差異，數據可能有出入，但是并不影響最終結論)：

流通速度慢。國有商業流動資金年周轉2．3次／年左右，私營／個體經銷商的周轉要快一些。但在長三角區域的經銷商，其年周轉次數也不過4次／年左右。而日本的批發零售企業的周轉速度是15～18次／年，跨國連鎖公司可以達到20～30次／年。

庫存率高。表現在兩個方面：商品周轉次數與商品庫存占總銷售額的比重。目前中國發達地區經銷商的商品平均年周轉在15—18次／年，而庫存占銷售額的比重平均在17％以上，國內現代商超的庫存占比大約在4．22％。美國、日本、德國三國的平均庫存占比在1．14％～1．29％之間。

物流成本過高。根據世界銀行測算，我國物流成本占GDP的比重為16．7％，日本為9．6％，美國在2000年就降到了10．1％。

5．上海地區經銷商比較欠缺行業知識。他們需要第三方的專業智慧支持，但對一般廠家的業務和產品培訓并不看好。

目前廠家管理經銷商的思路主要是從單一的品類出發，如果能夠從多品種、多品類的角度為經銷商導人管理理念，效果會比較好。

經銷商不喜歡開大會，需要有針對性、有差異化的分區域溝通形式。很多廠家從自身的業務出發，每年進行的經銷商會議與其說是對經銷商的溝通和培訓，不如說是對經銷商新一年負擔增長的說明會。這樣的會議很難取得實際成效，也很難形成經銷商對廠家的依賴和忠誠。

總的說來，上海的市場特點與消費習慣是與其經濟地位相適應的。在現階段，每個區域的經銷商都有各自不同的整合作方式。即便是整個長三角地區，情況也基本如此。做好這些市場的前提是你到底對這些市場了解多少，對經銷商了解多深。