從單品牌到多品牌的“二級跳”

品牌專營商的困局

王經(jīng)理是國內(nèi)某知名乳品A品牌的一位區(qū)域?qū)I代理商。十年間，王經(jīng)理一直跟隨A品牌，深得廠家信任。依靠牢固的廠商合作關(guān)系，王經(jīng)理把A品牌做成了當?shù)氐膹妱萜放疲蛊溥B續(xù)5年在當?shù)赝惿唐分小颁N售第一”，還把這個區(qū)做成了A品牌的樣板市場。王經(jīng)理獲得了豐厚的利潤回報，從一個名不見經(jīng)傳的小小食品公司，發(fā)展成為固定資產(chǎn)上千萬、年營業(yè)額近億元的大型乳品銷售公司。

但是隨著競爭的日趨激烈、大型零售終端的興起與成熟，以及廠家進一步細化市場，王經(jīng)理遇到了一系列問題：

1．廠家開始培育縣級經(jīng)銷商，致使公司的營業(yè)額迅速下降。

Z區(qū)域市場共轄3區(qū)9縣。年初，A品牌將王經(jīng)理管控能力較差的3個縣區(qū)市場劃分出去。雖然廠家加大了對Z市場的費用投入，使銷量與單區(qū)域贏利得到一定提升，但區(qū)域市場變小，終端費用提升，整體銷售額遠遠趕不上市場劃分以前，盈利能力也大大受損。

2．A品牌是國內(nèi)知名品牌，產(chǎn)品利潤逐漸趨于透明，區(qū)域代理的贏利難度在增大。

A品牌具有名牌產(chǎn)品的普遍特征：市場覆蓋廣泛，銷量大，渠道沖突不斷，常規(guī)產(chǎn)品的價格逐漸趨于透明，經(jīng)營利潤持續(xù)走低；即便推出新品，為獲取終端銷量，對代理商的贏利控制也相當嚴格。單純依靠代理A品牌提升企業(yè)贏利，難度越來越大。

3．主競品都在不斷增加市場投入費用，二、三線品牌的競爭矛頭也指向了A品牌。要想保住原有的市場份額，代理商需要不斷投入人員、配送服務(wù)、促銷推廣，運營成本上升，經(jīng)營利潤下滑。

4．為適應(yīng)廠家直供終端的需要，王經(jīng)理在自己代理的每個縣區(qū)都設(shè)立專車、專人、倉庫以及便于辦事處管理控制的電子網(wǎng)絡(luò)報表系統(tǒng)。但是，僅僅為A一個品牌添置這些資源，顯然未能最大化利用。

單品牌經(jīng)營越來越無法滿足王經(jīng)理的利潤要求。

一級跣：從單品牌到多品牌

對A品牌經(jīng)營的專注，是王經(jīng)理經(jīng)營成功的根本，也是他的優(yōu)勢所在。但隨著銷售渠道各環(huán)節(jié)的變化，多品牌運營已經(jīng)勢在必行。

完善品牌專營商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

A品牌屬于中檔品，不適用于下探鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的深度分銷，這與未來渠道發(fā)展趨勢有沖突；A品牌屬于固體產(chǎn)品，淡旺季銷售比較明顯，銷量主要集中在1～4月份，9—12月份，而5～8月這4個月的銷售比較冷淡，產(chǎn)品淡旺季明顯，造成一定程度上的資源浪費；知名品牌各環(huán)節(jié)利潤趨于透明，產(chǎn)品的贏利空間受到限制，已經(jīng)不利于代理商的持續(xù)發(fā)展與壯大。

降低經(jīng)銷商渠道拓展費用

有效的產(chǎn)品組合可以分攤經(jīng)銷商的配送費用，降低單位產(chǎn)品配送成本；增加經(jīng)銷商與大型零售終端的談判籌碼，提高代理商在終端市場運作中的主動權(quán)；滿足不同渠道終端市場的需要。

打造專業(yè)渠道商品牌形象

單一的品牌經(jīng)營，雖然可以體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的專業(yè)、專注性，但是卻不利于打造經(jīng)銷商自己企業(yè)的形象。

根據(jù)自己對產(chǎn)品組合的理解以及對品牌選擇標準的要求，王經(jīng)理婉言謝絕了很多慕名而來的知名食品、灑水廠家，而是選擇了發(fā)展中的乳業(yè)品牌B和一個外資乳業(yè)品牌C在Z區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷代理權(quán)。王經(jīng)理的道理是：

1．B品牌屬于低價位產(chǎn)品，C品牌屬于高價位產(chǎn)品，與現(xiàn)在代理的A品牌(中檔價位)在價格上不會產(chǎn)生明顯沖突。

2．B品牌屬于乳業(yè)新興品牌，市場操作模式先進，運作靈活，發(fā)展迅速，市場潛力巨大，可以作為戰(zhàn)略性品牌經(jīng)營。

3．經(jīng)營低價位的B品牌，可以非常有效地拓展公司的鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)，并推動對A品牌市場的進一步細化。另外，B品牌屬于液態(tài)乳品，旺銷季集中在5～9月份及節(jié)假日，與A品牌形成了良好的經(jīng)營互補。

4．發(fā)展高檔產(chǎn)品C品牌，順應(yīng)了高檔品牌在大中城市市場份額不斷上升的趨勢。

二級跣：由“單細胞”到“多細胞”

取得兩個品牌的代理權(quán)容易，要把這幾個品牌的產(chǎn)品經(jīng)營好，可就不容易了。多品牌經(jīng)營，第一次讓王經(jīng)理感到了管理上的吃力。原先的組織規(guī)劃、市場運營模式、資金規(guī)劃，甚至庫存管理、終端營銷方式等，都必須進行重大的調(diào)整。

人員組織規(guī)劃轉(zhuǎn)變

王經(jīng)理的公司在代理A品牌時，為實現(xiàn)人力資源利用的最大化，往往一人身兼數(shù)職，例如：庫管小王就同時兼任著公司的內(nèi)勤，負責出入庫管理與終端銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計；小李一人負責著A品牌3個縣區(qū)的銷售管理。

公司代理品牌增加，各個職位的工作量都在增大，一個人不可能再身兼數(shù)職，或負責多個銷售區(qū)域。公司開始由“一人多職”向“一職多用”轉(zhuǎn)變，即設(shè)立單獨的庫管、業(yè)務(wù)主管、理貨、導購等。但這些人的工作已經(jīng)不再是僅僅對A一個品牌負責，而是幾乎每個人都兼顧A、B、C三個品牌的銷售管理。

在這個過程中，王經(jīng)理注意到了人員規(guī)劃與品牌推廣的有效結(jié)合。畢竟，業(yè)務(wù)人員的精力是有限的，要想實現(xiàn)業(yè)務(wù)人員對產(chǎn)品推廣的有效性，必須實現(xiàn)對A、B、C三個品牌多個單品之間的有效組合與規(guī)劃。這就要求對自身的市場運營模式與營銷方式進行轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)對多品牌多個單品的有效組合與推廣。

市場運營模式轉(zhuǎn)變

隨著A、B、C三個品牌在Z地區(qū)的發(fā)展，王經(jīng)理感覺到自己在資金周轉(zhuǎn)與庫存管理方面也有些力不從心：一方面?zhèn)€別單品大量積壓，占用周轉(zhuǎn)資金；另一方面卻因資金不足或訂單缺乏規(guī)劃，多個單品斷貨。市場運作模式必須實現(xiàn)由粗放式經(jīng)營向精細化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

1．產(chǎn)品推廣。

根據(jù)各個單品的贏利能力，以及不同時期各單品在自己經(jīng)營中的角色，做好整體的產(chǎn)品和品牌推廣計劃；嚴密規(guī)劃產(chǎn)品推廣方案，準確評測銷售預估，說服廠家投入一部分資源，或提供一些執(zhí)行標準，共同推廣。

產(chǎn)品推廣的流程一般包括以下幾個步驟：

△戰(zhàn)略規(guī)劃階段：規(guī)劃整個產(chǎn)品體系的發(fā)展與推廣，避免內(nèi)部沖突，通過推廣單品，帶動整體銷售。

△品項劃分：根據(jù)品牌的產(chǎn)品性質(zhì)，以及當?shù)厥袌鱿M水平和消費結(jié)構(gòu)，對所經(jīng)營品牌內(nèi)的產(chǎn)品進行單品劃分。

△贏利分析：分析各單品的單位贏利能力，確定推廣的側(cè)重與組合。

△品項組合：實現(xiàn)產(chǎn)品推廣的有效組合，包括價格的互補、銷售提升與贏利能力的互補、產(chǎn)品淡旺季銷售的互補。

△產(chǎn)品推廣：戰(zhàn)略性產(chǎn)品、盈利性產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品各有側(cè)重，用暢銷產(chǎn)品打造市場，通過新品整合市場。

2．財務(wù)審核。

安裝了財務(wù)軟件，增設(shè)專門的品項考核分析員，管理各品牌的資金占用、贏利能力、合理庫存需求，確保資金利用效率的最大化。

△通過產(chǎn)品的單品項資金占用、周轉(zhuǎn)及經(jīng)營毛利，分析單品贏利能力(如表1)。

△根據(jù)上面的分析，對經(jīng)營產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與資金周轉(zhuǎn)。

3．庫存管理。

△增加專門的庫管人員，嚴格對進銷存進行管理。

△嚴格管理倉庫的產(chǎn)品儲存與擺放位置，劃分品牌存放區(qū)，分單品進行打垛陳列，并根據(jù)庫存數(shù)量，將庫存產(chǎn)品分為整垛區(qū)與散貨區(qū)，再根據(jù)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的快慢，將產(chǎn)品由外向內(nèi)依次排列，確保擺放清晰。

△建立單品出入庫信息卡，使每個單品的出入庫數(shù)量及流向都一目了然，每周錄入出入庫信息卡，每月進行匯總，并由微機自動生成單品月度進銷存數(shù)據(jù)與合理庫存及周期進貨預計。

△建立滯銷產(chǎn)品報警機制，將庫存產(chǎn)品按保質(zhì)期長短，分別制定不同的庫存期限，每天上報超出庫存期限的產(chǎn)品，請示處理。

△優(yōu)化庫存管理，實現(xiàn)計劃定單的合理下達與產(chǎn)品損耗的降低(產(chǎn)品的正常損牦應(yīng)不超過0．3％，降低損耗就是提升收益)，提高贏利能力。

4．建立終端數(shù)據(jù)庫。

隨時掌握終端客戶的進銷存情況，強化品項的推廣。