夯實門店決策的五大數據報表

“以前我的超市規模小，商品少，賣什么，賣得怎樣，賺多賺少，我心里很清楚。現在店開多了，銷售倒是提升了不少，可是一算賬，怎么反而不賺錢了?!措施也采取了不少，可效果都不明顯，問題到底出在哪里了?真把人急壞了!”

——某零售商老總感言

“我要求主管定期做經營分析。可是我發現他們平常太忙，根本不能按時提交報告；更頭疼的是，即使報告交給我了，各部門的數據卻核對不上，不但不能給經營決策提供依據，反而給我造成困擾!”

——某大型連鎖企業總裁感言以上言談代表了相當一部分中國零售商的現狀。

一方面，混亂的運營使他們明白了：定期、持續的全面經營分析和業務管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售業固有的繁、雜、累，使得上至老總，下至主管和員工，整天都忙得不可開交，不知不覺中，逐漸忽視了這項工作。

零售商不能永遠這么忙下去!只陷在一堆瑣事中，對企業的穩健運行十分不利，從中遠期看更是致命的!企業必須進行精細化管理，其重要標志就是數據化管理，從報表中找問題。

那么，《企業經營分析報告》都應該有哪些內容呢?它是由哪些數據報表匯總而成的呢?讓我們擇其主要的作個說明，從中可以看到，優秀零售商使用的有效工具并不復雜。

原始銷售數據報表

銷售數據是所有經營分析報告的基礎，針對商品分類的最小單位“單品”進行報告(見表1)。

該數據一般以月度提交最適合。如果有電腦系統，或門店單品數量不多，提交很簡單。

基于單品的銷售數據分析是良好運營的根本。如果細致考察門店銷售高手的本事，無外乎熟悉各個單品的特性和銷售情況，然后把主要精力放在好銷的商品上，迅速汰換滯銷商品。

同時，銷售高手也會定期分析單品銷售趨勢的性質：這個單品銷得好，為什么好?有什么促動原因?哪些原因在下一個銷售期還能利用?如果銷得不好，又是什么原因?是不是不符合當地顧客需求?……

計劃指標數掘

這是評估現有商品銷售現狀的依據之一，以商品分類中的“商品部類”或“商品品類”為統計單位(見表2)。

這個表一般在年初由領導層制定并確定下來。中小型零售商定到“商品部類”即可，中大型零售商定到“商品品類”，并指定專門的采購或銷售人員負責該數據。該表定的品類范圍越小，表明這一年中的管理深度越深，但也預示其管理投入將增大。

計劃指標數據其實是“目標管理”的有機組成部門。優秀零售商的高層會在該數據基礎上做兩件事：一是與執行者討論每年的計劃增長額，二是幫助執行者制訂月度計劃甚至星期計劃。之所以這樣做，是為了讓執行者自己認同這個目標數據，產生完成計劃的動力。

另外，要讓執行者按月、甚至按星期找出影響完成計劃額的難點，便于高層有針對性地研究解決——這就是和目標管理相結合的過程管理。很多零售商有計劃，但沒人指導一線人員去完成，讓他們感覺到是在孤零零作戰，工作興趣缺缺。

去年實際銷售數據

這是縱向比較分析目前銷售狀況的依據。它也是以“商品部類”或“商品品類”為統計單位(見表3)。

有些銷售問題，單憑本年度的數據難以發現。比如某個品類或部門的銷售額近幾個星期也在增長，但增長率卻低于去年同期的增長率。這必須與上年數據對比才能發現。毛利率、營業外收入、損耗、庫存額等同樣如此。

營業外收入、庫存等數據的同期對比，還可以幫助高層發現采購人員的腐敗問題或其他運營流程問題。

門店實際損益數據

這是由門店店長主持制定，并由企業老總審核通過的計劃性數據。它可以用來制定門店的實際運營標準，還是衡量店長經營水平的重要參考指標(見表4)。

門店損益預算數據相當于店長所立的“軍令狀”。它還能幫助總部發現優秀的門店管理人才。

這是由門店財務部門出具，并由上一級財務審核部門審計并確認的實際數據，是對門店實際運營現狀的準確反映，應提供的主要數據信息與損益預算表相同，報表格式也一樣。

有了以上基本數據報表，就可以提升和轉換處理數據了。比如，可以進行門店銷售和毛利走勢、門店的銷售業績排名、門店異常數據的篩選和原因分析、門店銷售業績的計劃與實際對比、現狀與去年同期水平的縱向比較、門店零銷售商品的現狀分析、重點品類業績分析等等。

應有的經營數據都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是編制《企業的經營分析報告》。

報告是站在企業的高度，綜合闡述企業的經營狀況，全面評估和審查企業的內部運營體制，找到企業的優勢和劣勢，提出建設性意見。

堅持定期編制《企業的經營分析報告》的企業，肯定能隨時準確了解和評價企業的運行狀況，對未來有清醒的遠景規劃。難道還有什么比這更重要的事情嗎?