品類經銷商的五大優勢

品類經銷商是渠道發展進程中應運而生的產物。在“品類”一詞出現之前，很多經銷商本身已經具備了相當成熟的產品經營基礎。

共銷

產品單一的制造商如果以直營的方式做銷售，不但賺不到錢，還可能虧得一塌糊涂。所以他們將產品交給經銷商去銷售，因為經銷商在經營上有不同于廠家的特質——“共銷’——經銷商同時經營不同公司、不同品牌的產品，當他向下游分銷時，同一家售點一次進貨量，一定大于只銷售一個企業產品的總量，這樣就以同樣的人力物力做了更多的生意，成本分攤就會下降。

很多跨國公司初入中國實施精耕細作，最后都因為單店效率不高而放棄，主要原因就是產品線不夠長、不夠寬。某一外資公司進人武漢地區，要求經銷商專賣，美其名曰“專業經銷商”。但一段時間后發現，經銷商經營單一品牌產品根本無法生存，有時連基本的開銷都賺不到。雙方合作不到——年即告“分手”。這種做法就違反了經銷商的基本生存要件——共銷。

當然，在其他國家有“專業經銷商”成功的案例，但那是在一個市場成熟、單品消費量足夠大的環境下成功的，目前的國內市場與之沒有可比性。

共配

“共配”是為了在同一時間配送同一客戶，使配送效率達到最高。比如，經銷商同時經銷5家企業的產品，在業務人員拜訪客戶取單后，安排一起配送。單銷售一家企業的產品，單次配送額可能只有1000元，但同時配送5家，可能達到3000元至5000元。經銷商的配送效率就提高了3至5倍。

與現代終端打交道，配送是個大難題。現代終端配送流程比較復雜，每一次單店配送都需要相當長的時間，如果配送的數量及金額太少，可能每一單都不賺錢。如果經銷商同時配送或代送不同廠家品牌的產品，加大單次配送量和配送額，“共配”的功效就出來了。

費用分攤

與現代終端做買賣，就必須談到費用。新開戶頭、產品進場、合同內容、促銷安排，都需要費用支持。即使產品在門店沒有賣出去，一些合同內的固定費用也必須支付。所以，做現代終端，一開始就要核算銷售與費用的比例，事前了解進場是否有利可圖，或以后是否會有機會賺錢。

現代終端收取費用的明細多如牛毛(大約30幾種)，大致分成兩大類：固定費用及變動費用。固定費用，就是不論你的產品銷量是多少，都必須支出固定的金額。顯然，在固定費用基礎上銷售越多，費用比率就會越低；經銷商進場的品項越多，整個銷售就可能越大，費用就攤得越薄。

那么進場的產品是否多多益善呢?人多力量大，產品多銷量大，你懂這個道理，超市采購自然也懂，因此，他們會在經銷商進場品項上給予諸多限制。例如：單一經銷商進場品項不得超過多少的“進場條形碼限制”。如果你代理的產品不屬于同一個品牌，申請新品進上架時，終端會向你收取“跨品牌費、新品牌費”。即使是同一個品牌，只要是不同類別，也可能向你收取“跨品類費”。

這幾種費用只是一次性收取，不妨看成前期投資。如果是在同一個供貨商廠編上，固定費用還是可以被分攤掉的。

另外，現代終端多有自己的部門類別，也就是你的“對口”部門。如果你的產品屬于不同的部門類別，經銷商就必須重新開戶，也就是重新申請一個戶頭、廠編，重復支付合同費用，無法達到費用分攤的效果。這是經銷商在做現代終端時，必須考慮的。

集中力度

1．區域集中、客戶集中。

如此操作的拜訪時間最短，配送時間最短，可以在同樣的時間內拜訪、服務最多的客戶，在配送上節省更多的時間及費用。

經銷商沒有這樣的觀念，經營的客戶東一家西一家，或在一個區域內只有一兩家客戶，容易造成業務人員和配送人員東奔西跑、疲于奔命，卻沒有績效。從經營成本的觀念來看，這是沒有效率的，

2．配送路線安排。

適當的配送路線安排可以提高配送效率。比如按照高效的配送路線安排客戶的訂單。不過這依然是比較被動的管理，如果客戶的訂單來自四面八方不同的路線區域，安排配送路線就能愁死你。

因此，有效的配送路線安排必須從訂單的取得著手，結合業務人員的客戶拜訪、客戶的銷售量及安全庫存量、客戶的訂貨頻率及方式，規劃配送路線。

3．品項是否相互競爭。

每個產品都要花費人力和費用，如果你代理的產品同質性及競爭性太高，消費者買了這個就不會買那個，那么你就是在跟自己搶飯吃，投入再多的資源也得不到相應的增量。很多企業在找新經銷商時也會考慮到這個問題，畢竟你照顧了甲產品，就會疏于照顧乙產品。

4．同品牌銷售總量。

經銷商銷售產品的利潤一部分來自進銷差價，另一部分來自廠家的支持。廠家支持要看你的銷量大小，銷量大支持多，銷量小支持少。因此，加大同一個廠家的銷售總量，通常可以獲得巨大的銷售支持。

△進貨促銷：為了達成銷售目標，廠家會向經銷商提供進貨促銷獎勵，例如買贈活動，買20送1、買50送3。

以20送1為例，等于經銷商買21箱只要付20箱的錢，每箱省下1÷21x 100％=4．76％的進貨成本，也就是將銷售價差拉開4．76％的空間，經銷商增加4．76％的利潤空間。50送3就可以增加5．66％的利潤空間。

△達成獎勵：廠家與經銷商定有月度、季度、年度銷售目標，以達成獎金來鼓勵經銷商達標或提前達標。達成100％，給進貨額2％的獎勵；110％，給進貨額2．5％的獎勵；120％，給進貨額3．5％的獎勵，以鼓勵多進。

達成獎勵也是經銷商拉大銷售價差的方式。如果不是每一個廠家的銷售目標都可以達成，必須優先考慮如何獲取最大利益。

△特別獎勵：廠家要求經銷商超額達標，或對經銷商有其他額外業務要求時，廠家會給予經銷商除了錢、貨、人以外的獎勵，如車輛、倉庫。這其實也是錢。

△付款折扣：廠家規定，如果提早付款可以有現金折扣，折扣多少由雙方協調。經銷商應將付款折扣列入實際價格考慮因素，因為這也是銷售價差利潤。

△廠價調整：不論是調高還是調低，都會影響價差利潤。通常廠家會調高廠價，但不調整終端供價(有時是終端不讓調)，因此就會降低價差利潤，影響經銷商的整體收入及規劃。

△其他支持：廣告支持，人員支持，企業支持(知名度、培訓、指導、學習、協助等)。

5．產品利潤比。

經銷商必須找到有利潤的產品，而且是有銷量、有利潤的產品。以同樣的時間精力去經營不同利潤的產品(設定銷售量一樣)，當然選利潤高的產品。

通常，經銷商會在成長期之前進入廠家的銷售行列。產品從成長期到穩定期，廠家利潤最高，銷量也最大。不過，從成長期到穩定期中的產品銷售利潤，大部分會留在廠家而不是經銷商處，這一點大家都很清楚。因此，經銷商從暢銷品那里獲得的利潤是很低的，有些領導品牌甚至一點利潤都沒有留給經銷商。

集中力度經營，還要同時考慮下面幾個因素：

存貯環境

不同品類有不同儲存方式，經銷商選擇產品時必須考慮到：設置不同條件的存貯位置及設備，會推動經營成本及管理成本上漲。

配送工具

不同品類要以不同車輛設備來配送。例如，牛奶和飲料就不能同時配送，因為飲料會均衡冷藏牛奶的溫度，溫度變化產生濕度，便會破壞飲料產品的外箱包裝。餅干與巧克力雖同屬休閑食品，但配送方式卻不同，因為巧克力必須在20℃～25℃的條件下貯存配送。如果你同時代理了這些產品，只好再掏筆銀子添置車輛設備了。

配送頻率

不同品類的產品，配送頻率及收貨時間不同。比如牛奶屬于日配商品，而且一大早就必須配送到位。不過因為保質期因素，每一個點的實銷量不是很大。而飲料則屬于周期性及庫存性產品，可以有庫存，因為有大量銷售。牛奶與飲料的配送頻率完全不同，在客戶配送時間點上容易產生問題。

如果你同時經營日化產品及食品，除了考慮配送頻率外，還必須顧及安全衛生問題。

客戶部門

這個因素在前面的費用分攤中已有說明。

拜訪頻率

服務冰淇淋與服務日用品的方式肯定不一樣，必須有不同的業務人員來服務。但這又不合乎“共銷”的原則。所以，經銷商在經營規劃時，就必須慎重考慮產品品類的操作差異性。

全面經營

所謂全面經營，就是在經營區域內，經銷商掌握所有有效渠道及終端客戶。我們從市場角度將終端客戶分為五大類：

A類：廠家直營的大型連鎖超市、賣場。

他們銷量大，費用也大。大型連鎖超市、賣場有跨區跨省經營的，對經銷商的資金、利潤、管理、服務等都不利。

這類客戶在地方上的影響力大，通常可以帶動一個產品在區域內的整體銷售。如果他們不是統倉配送，經銷商應主動爭取代送。一方面可以賺取代送傭金，獲得共配效應，另一方面可以學習現代終端的經營管理方式，與之建立客情關系。

B類：廠家未經營的連鎖超市、賣場。

若沒有其他不良情況，經銷商可主動要求與廠家共同經營這類客戶，擴大銷量，提升經營能力。

C類：當地區域連鎖超市、賣場及大型超市。

除非廠家精耕細作，其地區的分公司及營業所，一般都不會去直接經營這類客戶，因為經營費用及管理成本過高。

經銷商在這類終端顯然比廠家更有經營能力，而且他們也是經銷商鞏固區域地位的重要因素之一。廠家在選擇及評估經銷商的經營能力時，是否與這類客戶有生意來往，占有很高的評估比率。

D類：當地的小型銷售點。

大終端快速發展，傳統的零售點不斷萎縮，但還有一定的市場占有率。傳統零售單店的銷售量雖然少，但沒有太多的費用支出。只要在“共銷”、“共配”、“集中力度”三個層面做好，他們的銷售利潤是最好的。

傳統零售點在鋪貨率、銷售量及利潤方面，對經銷商都至關重要。無論現代終端如何發展，經銷商都不要忘記認真經營傳統渠道。

E類：特殊渠道。

凡餐廳、飯店、酒店、旅館、賓館、火車站、客運站、團購、企業福利品、政府機關、學校等，必須長期培養關系，才會有機會交易。經銷商如果有能力或關系，可以自己經營，否則就要通過商銷盤(商銷經銷商)來經營。

綜上所述，經銷商可以代送、直接經營、通過二(三)批及商銷盤進行間接經營的方式，全面掌握區域市場。