體育服飾：網(wǎng)點(diǎn)升級為何產(chǎn)出不大

在體育服飾行業(yè)，無論是國際品牌還是國內(nèi)品牌，都紛紛“決勝終端”，某些跟隨型的國內(nèi)品牌也不甘人后，同樣高舉這把雙刃劍，全盤升級自己的終端網(wǎng)絡(luò)，開槍走火時(shí)有發(fā)生。

在體育服飾行業(yè)，無論是國際品牌還是國內(nèi)品牌，高端品牌抑或低端品牌，在2004年～2005年間所采取的基本競爭策略都離不開“決勝終端”：在核心商圈開設(shè)大型專賣店或旗艦店，中型店也要雙門頭、面積過百平方米，經(jīng)營面積為80平方米左右的普通店鋪更是比比皆是，而且要大投入、精裝修、密集布點(diǎn)，以此來提升知名度和分銷能力。

但是，“決勝終端”也是一把雙刃劍。運(yùn)作好了，銷量直線上升，品牌效應(yīng)凸顯；運(yùn)作不好，大額投入不分主次，遍地撒網(wǎng)，費(fèi)用必然高漲。如今在商家的熱捧下，優(yōu)質(zhì)的終端資源租金猛增，稍有不慎便會陷入虧損。某些跟隨型的國內(nèi)品牌不甘人后，但整體運(yùn)作缺乏有效的統(tǒng)一，開槍走火事件時(shí)有發(fā)生。

受制于終端

在業(yè)內(nèi)頗具影響力的A公司，不論是品牌知名度還是公司綜合實(shí)力，均列國內(nèi)品牌前五甲，不過其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)存在著以下問題：

1．三級、二級、四級和一級市場的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量依次遞減，其中二、三級市場的網(wǎng)絡(luò)數(shù)量超過整體的60％。

2．商場專柜總數(shù)為565間(總經(jīng)營面積為11300平方米)，專賣店總數(shù)為345間(總經(jīng)營面積為20700平方米)，專柜占比過高，使銷售業(yè)績?nèi)菀撞▌印Ｒ驗(yàn)閲鴥?nèi)大部分商場都在不斷擠壓國內(nèi)非絕對強(qiáng)勢品牌的面積，A公司常因銷售不佳，被商場撤場或縮減經(jīng)營面積。

3．專柜平均面積約為20平方米，專賣店平均面積約為60平方米。A公司產(chǎn)品線較寬，包括服裝、鞋子及配件(平均單價(jià)為128元—188元)，銷售面積無法滿足產(chǎn)品全線陳列的要求，制約了單店銷售額。業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品及價(jià)格段的品牌，其專柜通常不低于40平方米，專賣店不低于80平方米～100平方米。

4．A公司的大小經(jīng)銷商總數(shù)為350個(gè)，平均下來，每個(gè)經(jīng)銷商只有2．5個(gè)終端店鋪，平均經(jīng)營面積僅為90平方米左右。因此該公司的銷售額是靠經(jīng)銷商“堆積”起來的，而不是依靠終端質(zhì)量。

大投入，小增幅

為修補(bǔ)終端“短板”，公司正式將“決勝終端”作為今后2年～3年的戰(zhàn)略方向，而且馬上行動，在2005年初下達(dá)了這樣的部署要求：

1．以國際頂尖品牌“NIKE”為藍(lán)本，全面更新終端形象及貨架，提高品牌形象。

2．在重要城市開優(yōu)質(zhì)店，中心帶動周邊：先在一級城市的中心商業(yè)街道開設(shè)一些經(jīng)營面積在100平方米—150平方米的大店，其中，店面要有相當(dāng)比例的服裝陳列面和鞋墻，全面展示產(chǎn)品，同時(shí)提升整體鞋類產(chǎn)品的銷量，豐富店面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

3．整改現(xiàn)有重要客戶的優(yōu)質(zhì)店鋪，比如更新形象及貨架，單門頭的店面改成雙門頭，鼓勵(lì)并資助這些客戶在中心商圈開店。

在執(zhí)行以下部署要求時(shí)，營銷部門采取了以下分解動作：

1．將全國市場分類，針對每類市場分別制定了不同的終端建設(shè)要求和市場支持政策(見表1)：

2．全國要新增250家店鋪，每個(gè)大區(qū)的全年開店指標(biāo)為30家～50家不等，并將之作為區(qū)域經(jīng)理的重要考核指標(biāo)之一。

3．將工作重點(diǎn)定為拓展終端及加強(qiáng)客服：終端拓展的核心工作是開發(fā)新的、有優(yōu)質(zhì)店鋪資源的經(jīng)銷商；客服方面的重點(diǎn)是系統(tǒng)培訓(xùn)、加強(qiáng)督導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商提高零售管理水平。

4．增加一線營銷管理人員的數(shù)量。以往業(yè)務(wù)經(jīng)理對市場拓展、維護(hù)等工作一肩挑，往往顧此失彼，工作粗糙。而新年度每個(gè)區(qū)域按職能分成三個(gè)業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)拓展(經(jīng)銷商加盟)、維護(hù)(培訓(xùn)及市場督導(dǎo))和后勤(業(yè)務(wù)往來)，每個(gè)大區(qū)為此增加了4位～6位員工。

經(jīng)過一年的操作，在2005年年終盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，A公司投入同比增加一倍，銷售業(yè)績的增幅卻僅為15％(見表2)。最終不得不自我評定為：“決勝終端”戰(zhàn)略只是停留在了淺層次操作上。

強(qiáng)健終端，不能一蹴而就

一線品牌能夠成功實(shí)施該戰(zhàn)略，關(guān)鍵原因是：比較強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，不僅有非常周密的市場規(guī)劃，也會在產(chǎn)品線的長度和深度上下工夫；不僅強(qiáng)調(diào)形象的個(gè)性化，也在品牌塑造上大做文章；在終端數(shù)量提升之余，更關(guān)鍵的是同時(shí)提升了終端質(zhì)量……

那么A公司為什么沒有操作好呢?

1．沒有主攻方向。沒有主攻方向，似乎每個(gè)市場都很重要，每個(gè)市場都有必要投入，結(jié)果卻都是蜻蜒點(diǎn)水；也沒有精心打造樣板，“煽動”不足，經(jīng)銷商的投資熱情和信心明顯激發(fā)不夠，市場信心沒有明顯改善。

2．沒能明顯提升經(jīng)營能力。

體育用品行業(yè)營銷模式是從大批發(fā)大流通再逐步向零售轉(zhuǎn)型的，整個(gè)經(jīng)銷商群體在管理方面存在先天缺陷。目前經(jīng)營毛利日趨微薄(行業(yè)平均利潤已不足10％)，零售管理水平就等于經(jīng)銷商的生存能力。但僅憑經(jīng)銷商的自身能力和資源，很難做到位，廠家必須予以指導(dǎo)和維護(hù)。而A公司新增的人才質(zhì)量，明顯跟不上市場開拓的腳步。

3．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價(jià)格策略沒能跟上。

比如，公司要求優(yōu)質(zhì)店內(nèi)要有6面～8面鞋墻，可以陳列鞋樣約120只～140只，需要陳列40個(gè)～45個(gè)款式。如果按每款鞋的銷售生命周期為1．5個(gè)月來算，每季開發(fā)的款式應(yīng)不少于200款。

可是A公司研發(fā)人員并沒有接到配合要求，鞋墻增加了，鞋樣款式的開發(fā)并沒有跟上，最終終端陳列只能重復(fù)出樣，對銷售的提升作用不大。

沒有打造足夠的產(chǎn)品優(yōu)勢來吸引經(jīng)銷商訂貨，比如在政策上給予一定的換貨比例，加大個(gè)別款式的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的性價(jià)比等。

由于該公司鞋、服裝、配飾等產(chǎn)品群較多，而且每個(gè)大類所含品類較多，且對產(chǎn)品定位較為死板(產(chǎn)品定價(jià)穩(wěn)固在中檔層次)，沒有進(jìn)一步細(xì)分產(chǎn)品檔次，如此一來，適合一級城市銷售的產(chǎn)品就很難適合三四級市場，產(chǎn)品也很難開展高、中、低檔的產(chǎn)品組合銷售。

4．促銷手段落后。

各品牌的促銷活動接連不斷，不促銷肯定是死路一條。君不見，從以前最基本的“折讓”、“買贈”，到后來的階段性主流媒體廣告加現(xiàn)場宣傳、明星代言人親臨賣場作秀促銷等層出不窮。A公司為了配合終端銷售，也推出了——些促銷活動，比如“買商品送CD包”，但缺乏新意，多半被淹沒在促銷的海洋中。