如何解決暢銷商品缺貨？

外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃，把供應(yīng)商的貨源和促銷資源早早納入自己的懷中。而國內(nèi)許多企業(yè)只提前1至2個月來安排促銷活動，臨時(shí)抱供應(yīng)商的佛腳，可他此時(shí)也愛莫能助啊!

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品——一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業(yè)里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時(shí)有吃緊!

△營運(yùn)部門經(jīng)常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務(wù)的完成(絕對缺貨)，

△剛設(shè)計(jì)好促銷方案，但確定的重點(diǎn)商品只出現(xiàn)在外資超市那里，

△跟兄弟門店和對手門店一比較，發(fā)現(xiàn)我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰(zhàn)中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當(dāng)成概念?

缺貸的系統(tǒng)病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經(jīng)營問題的癥狀，是經(jīng)營系統(tǒng)不能有效滿足顧客需求、適應(yīng)市場競爭的有力證據(jù)，而不是病灶。針對癥狀的“治標(biāo)”方法，可以在短期內(nèi)解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現(xiàn)絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當(dāng)?shù)氐臅充N品?如果你不能預(yù)先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠(yuǎn)也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據(jù)圖1來判定問題的系統(tǒng)來源。圖1是基于品類的商品管理系統(tǒng)藍(lán)圖。在“策略計(jì)劃”、“運(yùn)作管理”和“反饋／改進(jìn)”這三部分中，分別有一些要點(diǎn)，可能會導(dǎo)致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計(jì)劃”部分就與你無關(guān)了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業(yè)態(tài)定位、重點(diǎn)品類和店址條件，把精力耗費(fèi)在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價(jià)位的單品，不是每個價(jià)位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點(diǎn)單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據(jù)這個藍(lán)圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點(diǎn)。

要點(diǎn)一：確定品類策略是計(jì)劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態(tài)勢，明確自己經(jīng)營的重點(diǎn)品類，并集中經(jīng)營資源，投入對重點(diǎn)品類的經(jīng)營中。說白了，就是使自己的優(yōu)勢最大化，拿最小代價(jià)獲取最大的回報(bào)。

現(xiàn)在的消費(fèi)者日益傾向于：根據(jù)店鋪品牌和實(shí)際的消費(fèi)體驗(yàn)，來選擇購物地點(diǎn)(影響來客數(shù))和購物內(nèi)容(影響客單價(jià)和平均毛利率)。而只有敲定了業(yè)態(tài)模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點(diǎn)二：靠品類結(jié)構(gòu)來維護(hù)

零售運(yùn)作中，是靠商品結(jié)構(gòu)表保證品類策略和采購規(guī)模的(尤其是對重點(diǎn)品類的采購規(guī)模)，但僅有結(jié)構(gòu)表是不夠的，必須把它落實(shí)到具體執(zhí)行中去。

(1)為目標(biāo)品類設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的商品結(jié)構(gòu)，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結(jié)構(gòu)有足夠的經(jīng)營資源支撐。

(2)要求采購部門根據(jù)不同品類的市場需求(銷售表現(xiàn)及環(huán)境信息)、競爭情況和供應(yīng)情況，制定新商品引進(jìn)的頻率和數(shù)量比例，并使之逐漸成為商品經(jīng)營的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)(見表1)。

(3)保持各店鋪根據(jù)自身店鋪特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整的權(quán)責(zé)(有權(quán)力，也有責(zé)任)，并持續(xù)跟蹤和評估商品結(jié)構(gòu)的差異性。最終根據(jù)商店規(guī)模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結(jié)構(gòu)表。

(4)根據(jù)季節(jié)不同，動態(tài)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)(見表2)。

要點(diǎn)三：營采責(zé)權(quán)劃分是組織保證

新商品的引進(jìn)和淘汰，都需要采購部門根據(jù)品類的代謝周期表來提前操作：同時(shí)在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結(jié)構(gòu)表調(diào)整、訂貨、配送和陳列等。這些業(yè)務(wù)都很繁復(fù)，必須明確營采部門各自的責(zé)任，才能保證作業(yè)順暢。

同時(shí)，由于采購、門店、配送中心之間的業(yè)務(wù)接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術(shù)支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業(yè)關(guān)于門店布局和調(diào)整的營來協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)，可供借鑒。

要點(diǎn)四：用年度營銷計(jì)劃打出提前量

有計(jì)劃地管理促銷活動，取得良好的業(yè)績，才是取得重點(diǎn)供應(yīng)商支持的根本。

大多數(shù)企業(yè)只提前1至2個月來安排促銷活動，結(jié)果無論從內(nèi)部計(jì)劃還是和外部供應(yīng)商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應(yīng)商的資源。而外資零售企業(yè)都是預(yù)先做好一年的促銷計(jì)劃，并與供應(yīng)商共同分析和整理顧客的消費(fèi)需求，同時(shí)參考廠家的新產(chǎn)品和促銷計(jì)劃，盡量將其納入零售商自己的年度計(jì)劃框架中。供應(yīng)商都把彈藥給了他們，你臨時(shí)抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經(jīng)過一年的營業(yè)之后，零售商應(yīng)根據(jù)店面營銷積累的經(jīng)驗(yàn)、促銷業(yè)績分析和消費(fèi)者反饋，輔以調(diào)查來的競爭對手的年度促銷計(jì)劃，不斷完善自己的年度計(jì)劃。

關(guān)于年度促銷計(jì)劃，下一次我將提供詳細(xì)的范例供大家參考。

要點(diǎn)五：發(fā)展重點(diǎn)供應(yīng)商為伙伴

其實(shí)在制訂年度促銷計(jì)劃時(shí)，你就可以發(fā)現(xiàn)與重點(diǎn)供應(yīng)商伙伴合作的重要性。業(yè)界人士對這個問題的認(rèn)識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略了!》)。

華南地區(qū)少數(shù)零售商與重點(diǎn)供應(yīng)商的聯(lián)盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點(diǎn)供應(yīng)商伸出了橄欖枝，例如聯(lián)華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業(yè)的擴(kuò)展，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商日益享有更大的選擇權(quán)。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應(yīng)商資源變得非常關(guān)鍵!

當(dāng)然，集中采購資源，才能形成規(guī)模，贏取優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的供應(yīng)承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應(yīng)——這是合作的根本，也是為什么要強(qiáng)調(diào)年度營銷計(jì)劃的緣由。

零售商最終只能以業(yè)績作為吸引供應(yīng)商合作發(fā)展的“誘餌”。但是，即便你業(yè)績暫時(shí)不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價(jià)格、結(jié)算條件、退貨條件、渠道費(fèi)用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力。零售商要主動地從戰(zhàn)略角度整合運(yùn)用這些資源(例如預(yù)先多設(shè)計(jì)幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業(yè)績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點(diǎn)品類就很難了!

要點(diǎn)六：養(yǎng)成有具體標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量文化

在零售的商品經(jīng)營中，明確有效的管理指標(biāo)對保證高效的運(yùn)做有決定性的作用。什么叫管理質(zhì)量?按國外質(zhì)量控制界的經(jīng)典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達(dá)標(biāo)，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達(dá)標(biāo)。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標(biāo)清清楚楚，要求的結(jié)果不折不扣。因此國內(nèi)超市要做的是：

(1)測量整個供應(yīng)鏈上各個節(jié)點(diǎn)的當(dāng)前服務(wù)水平。包括供應(yīng)商、配送中心、采購部門、門店。

(2)運(yùn)用重點(diǎn)管理的原則，對不同的商品設(shè)置不同的服務(wù)水平指標(biāo)KPI(要對供應(yīng)商、配送中心、采購的各種品類都設(shè)置服務(wù)水平指標(biāo))。這樣明確了缺貨管理標(biāo)準(zhǔn)后，用數(shù)據(jù)跟蹤改進(jìn)重點(diǎn)品類、暢銷商品、促銷商品的供應(yīng)水平。