煤炭企業戰略性人力資源管理研究

摘要：本文從煤炭企業人力資源管理現狀與存在問題出發，提出煤炭企業要進行戰略性人力資源管理，具體分析了煤炭企業人力資源管理的成功要素、突破口及整體解決方案。

關鍵詞：煤炭企業戰略性人力資源管理 成功要素 突破口 解決方案

由于煤炭企業人力資源管理的觀念和方法受計劃經濟模式的影響根深蒂固，煤炭企業人力資源開發與現代的人力資源管理要求仍然相差太遠。煤炭企業人力資源管理在人才使用上，有“六重六輕”，表現為：（1）重體力輕智力；（2）重經驗輕專業；（3）重生產一線勞動，輕地面三線工作；（4）重論資排輩，輕已有人才利用；（5）重學歷職稱分配，輕技術管理分配；（6）重重金外培，輕自學成才。總體上可概括為“重戰術輕戰略”。這些問題得不到解決，將會導致煤礦安全問題持久地困擾著煤炭企業，將會極大地制約甚至阻礙了煤炭企業人力資源能量的最大釋放，將會影響WTO背景下煤炭企業競爭能力的發揮，將會影響煤炭產業在整個產業格局中的地位，進而從全局上導致大量結構性失業，影響整個宏觀經濟的平穩運行。

因此，我們不能在煤炭企業人力資源管理上再固守原有的模式，再堅持拼拼湊湊，局部修正的方式開展工作，而要從戰略的高度加強人力資源管理。只有堅持煤炭企業戰略性人力資源管理，才能使煤炭企業人才瓶頸問題得到解決，才能使煤炭企業真正富有活力，從而逐步構建自身的核心競爭能力。

一、煤炭企業戰略性人力資源管理成功要素分析

煤炭企業戰略性人力資源管理就是系統地把人力資源管理融入煤炭企業的戰略目標，切實將員工的發展置于企業戰略目標發展的平臺上，最大限度地調動和發揮員工的積極性和創造性，從而幫助煤炭企業提高經營業績，贏得競爭優勢，實現戰略目標。煤炭企業戰略性人力資源管理成功的要素主要體現在以下幾個方面：

（一）關鍵性

隨著煤炭企業經營機制與環境的變化，人力資源已成為煤炭企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。在新一輪競爭中，要抓住制約煤炭企業發展的主要問題，針對問題的主要方面，做到有的放矢。人力資源部門應該在企業的職能部門中占重要地位，而不是傳統的從屬地位，唯有這樣，才能從戰略的角度來把握人力資源的開發、培養和使用，才能在競爭中把握先機。

（二）整體性

煤炭企業人力資源管理部門是戰略執行上的主體，在人力資源管理方面為其他職能部門提供專家見解和支持，而煤炭企業的其它各個部門也有義務和責任協助。這樣部門間就能發揮團隊作用，形成合力，從整體上整合統籌影響煤炭企業發展的有關人力資源因素。

（三）系統性

戰略性人力資源管理則要求將以往人為地分割開，孤立地進行管理的招聘、使用、培訓、考核、獎罰等部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應，而不是一種簡單的疊加，從而既能鼓舞士氣，又能形成約束機制。

（四）競爭性

戰略性人力資源管理的重點應放在增強煤炭企業可持續發展的競爭優勢上，幫助煤炭企業確立競爭戰略，并采取與競爭戰略相配合的人力資源管理制度和政策，使煤炭企業能有效地開發和利用人力資源，從而提高企業戰略的執行力和實現力。

（五）控制性

煤炭企業人力資源管理是一個系統工程，必須把握好系統的輸入（措施）與輸出（結果），將輸出不斷與目標相比較，以改變或影響下一期輸入過程，從而形成信息反饋機制，以使各項工作能及時、準確地被控制而得到有效的管理。

（六）持久性

煤炭企業人力資源管理應是一個長期的工程，在實施過程中不可能一蹴而就，必須抓住影響煤炭企業人力資源管理的諸因素，做大量基礎管理工作，同時煤炭企業的所有員工思想上要有意識，執行上要有行動，逐步形成有利于煤炭企業人力資源管理的長效機制。

二、煤炭企業戰略性人力資源管理的突破口

要使煤炭企業戰略性人力資源管理取得成功，還必須要以下幾個角度尋找突破口。

（一）認識角度

要提高人力資源管理的效能，必須全面認識和理解“人力資源”。一是要認識到人力資源重視“人”的主體性、能動性和全面性，它是企業經營戰略的組成部分；二是要認識到在人力資源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要認識到人力資源管理的環境和條件，以確保人力資源開發的先進性和科學性，以促進“人力資源潛能”的釋放和“人”的價值的實現；四要認識到人力資源投資的邊際報酬遞增性（這有別于一般的生產要素），煤炭企業要將人力視為企業的核心資源，進行戰略性投資，而不能再一味地以降低人力投資為目標，而是看準人力所蘊藏的巨大潛在能力。

（二）方法角度

長期以來，煤炭企業對人力資源的管理大都實行的是“戰術性”的管理方法，即傳統的人事管理，主要圍繞著具體的事務性工作轉，結果使得煤炭企業對人力資源的現狀和未來心中無數，進而對企業人力資源的開發缺少長遠規劃和統籌，從而造成煤炭企業人才流失，缺乏市場競爭能力。因此，必須將人力資源管理的視點轉移到與煤炭企業戰略的結合上，變人力資源的“戰術性”管理方法為“戰略性”管理方法，唯有這樣，才能使煤炭企業不斷提高和鞏固經營業績、增強環境適應力，謀求戰略發展。

（三）素質角度

煤炭企業現有的人力資源管理部門和管理隊伍，顯然難以勝任現代意義上的人力資源開發與管理，為此，煤炭企業必須要著力提高人力資源管理者的整體素質，保證人力資源開發管理的實效性。這也是為了保證戰略性人力資源管理成功的執行基礎。必須采取有效措施使人力資源管理者的知識和管理能力得到不斷提升。同時要按照現代人力資源的管理要求，對人力資源進行有效合理配置，及時設置完備而高效的管理機構，力爭組織效能最大化。

（四）“機制”角度

這是為人力資源開發管理提供規范、完備的保障。在競爭和使用機制上，要為人才的涌現和作用發揮創造必要的條件；在分配和激勵機制上，要體現知識、技術、信息等生產要素參與分配的原則，要盡量滿足員工合理的“全面需求”；在考核機制上，使考核工作真正成為促進員工奮發進取、各施其才的“催化劑”；在學習機制上，要通過創建“學習型”企業，以有利于人才的開發和成長；在引進與提拔機制上，要注意內外結合，既要保證企業有新鮮空氣與活力，也要保證內部員工的積極性。

三、煤炭企業戰略性人力資源管理的整體解決方案

（一）煤炭企業戰略性人力資源管理的實施過程

煤炭企業戰略應是其人力資源管理的邏輯起點，進而建立構建相應的組織結構。而現行的和預期的組織結構則決定了組織所需要的管理人才的總數和類別。通過將這一總數與組織目前的管理人員實際擁有量進行比較分析，便可以明確所需補充的人員的數量和類別。在此分析基礎上，或是面向外部進行招募、選拔、安置，或是從組織內部調整和提拔合格的人選去填充各個職位。然后為了把握占據各個位置的管理者是否稱職，為了保證管理者在實現目標和計劃的過程中不出現偏差時能夠及時糾正，還必須對相應進行考核和評價。進一步地，為了保證對煤炭企業源源不斷的人才供給，就必須對相應人員進行系統而有效的培訓和培養。當然，煤炭企業人力資源管理同時還受到內外環境的影響。以上過程，可概括為下圖。

（二）真正樹立“以人為本”的人力資源管理思想

馬斯洛的需求層次理論表明，當人的需求得不到提高甚至下降時，人們就會尋找新的途徑來維持或提高需求，企業就會面臨人才的流失。因此，企業應樹立“以人為本”的理念，這種理念要貫穿戰略性人力資源管理的全過程，及時掌握員工心理需求動態，在管理過程中要適時激發和調動人的主動性、積極性、創造性，以實現人與企業的共同發展。煤炭要將員工的生命安全放在第一位，盡可能降低瓦斯爆炸等傷亡事故的發生。要注意員工“自我實現”需求，建立起適合煤炭企業生產實際的激勵機制，創造有利于員工的知識、技術、能力的培養和提高的環境。

（三）煤炭企業人員的供需分析

煤炭企業由于種種原因，人才流失較為嚴重。因此更要加強煤炭企業人員的供給（儲備）與需求（需要）的對比分析，對高供給、高需求的情況，重點應放在人員的選拔、調配和提升上；對高供給、低需求的情況，可以通過改變計劃，實施成長策略，從而提供更多的崗位。也可以收縮性的策略，如分流、下崗、提前退休等；對于低供給、高需求的情況，可以通過內部培訓與外納賢才兩個方面來確保人才的供給；低供給低需求的狀況應當引起企業的足夠重視，這時意味著企業陷入某種停滯的狀態。

（四）煤炭企業人員的招募工作

煤炭企業受地理位置相對封閉、科技含量相對薄弱、社會地位相對偏低等諸多因素限制，人才引進較為困難。因此，人員招募是煤炭企業戰略性人力資源管理體系的重要環節，是有效實現煤炭企業戰略目標的基礎。煤炭企業在戰略制定時，要考慮到煤炭是不可再生性資源，從而在作人員招募規劃時，保持人力資本的彈性。招募工作的實施關鍵是工作分析，通過工作分析對煤炭企業的組織結構再造，對職能相近的進行合并，對職能交叉的進行重新界定。做好工作分析，煤炭企業就能夠使所選人員在當前及未來的工作中始終保持高效率的工作狀態，避免由于未來環境的變化而增加額外成本與費用。煤炭企業應留意招募的員工是否具有與企業長期的戰略合作意愿，因為基于戰略性的考慮，能夠虛心學習、愿意和別人合作比較強的工作能力更為重要。

（五）煤炭企業績效考評管理

建立客觀公正的績效評估體系既是一種績效控制的手段，又是一項具有廣泛激勵和導向作用的戰略性人力資源開發系統工程，它能通過提高員工工作績效，有效實現煤炭企業的戰略目標。考核的目的不僅僅是作為決定人事提拔和調整工資或進行獎勵的依據，更要作為激勵和改進的手段。要確立適合煤炭企業自身發展的考評標準，根據具體情況可相應采用以管理者的個人品質特征為基準、以可考核的目標為基準或以管理的基本原理和原則為基準。建立符合煤炭企業實際情況，具有一致性、完整性、可控性、激勵性的考評制度，同時對預期行為進行強化。煤炭企業可以借鑒馬樂科姆鮑得里奇質量獎的“卓越績效標準”，運用平衡計分卡法進行績效考評，對結果與態度的考評要“粗細結合”，這樣對員工和煤炭企業的戰略發展都將有益。

（六）煤炭企業員工培訓和開發

加強員工的培訓和開發是煤炭企業實現戰略目標的重要過程，它能通過提高員工能力和對組織的歸屬感和責任感，以增強企業戰略目標的實現。美國經濟學家舒爾茨、貝克爾等早在20世紀60年代就指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。管理人員的管理實踐在很大程度上決定著戰略性人力資源管理的成敗。因此，煤炭企業對管理人員的培訓與開發不能忽視，要從政治思想教育、管理業務知識及管理能力等方面入手，保證培訓的效果。培訓的方法要根據實際情況選用，主要有理論培訓、職務輪換、提升、設立副職、研計會、輔導等。要加強煤炭企業一線員工的戰略性培訓和開發，而不是僅側重于安全和基本操作的培訓。

總之，煤炭企業人力資源管理是一個系統過程，必須從戰略的高度把握，抓住成功的關鍵因素，找準突破口，實施完整的解決方案。唯有如此，才能保證煤炭企業戰略性人力資源管理的效果。

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