連鎖擴(kuò)張命系中層團(tuán)隊(duì)

連鎖企業(yè)的門店分布分散，區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)績(jī)好壞、市場(chǎng)開發(fā)及推廣、終端運(yùn)營(yíng)及管理等，無(wú)不系于中層經(jīng)理一身。那些一擴(kuò)張就玩完的連鎖企業(yè)，往往就死在糟糕的中層團(tuán)隊(duì)上。

在企業(yè)里，所謂中層是指店長(zhǎng)、業(yè)務(wù)主管、城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等管理人員，他們承擔(dān)著“腰”的功能，承上管下，領(lǐng)悟和執(zhí)行高層政策，收集、處理，反饋區(qū)域市場(chǎng)的基層信息。

以服裝連鎖企業(yè)為例，目前高邦，森馬、班尼路、美特斯邦威等休閑服飾品牌，都是學(xué)習(xí)國(guó)外的“虛擬經(jīng)營(yíng)”經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)外包生產(chǎn)，集中資金和精力于研發(fā)和市場(chǎng)前端，采用直營(yíng)+加盟的連鎖模式。他們的自有終端數(shù)量非常龐大，發(fā)展比較穩(wěn)重的高邦，也有500余家。這些終端分布分散，總部雖是核心，卻很難強(qiáng)有力地控制。區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)績(jī)好壞、市場(chǎng)開發(fā)及推廣、終端運(yùn)營(yíng)及管理等，無(wú)不系于中層區(qū)域經(jīng)理一身，對(duì)其能力要求甚高。

中層應(yīng)具備哪些能力

□作為地方大員，要能單獨(dú)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有殺伐決斷的魄力和正確應(yīng)對(duì)的能力。市場(chǎng)狀況瞬息萬(wàn)變，面對(duì)對(duì)手的變招，如果事事請(qǐng)示，不敢決斷，等總部政策下來(lái)，早就丟了“城池”。

□正確領(lǐng)悟總部政策，并堅(jiān)決執(zhí)行。這也是中層必須做過(guò)每一個(gè)基層工作的原因。只有深刻理解基層店面的營(yíng)運(yùn)，才了解在基層工作中，哪些地方最容易出紕漏，哪些地方最容易被忽視，才能真正將政策執(zhí)行到位，避免總部政策一到終端，執(zhí)行情況千奇百怪。

□要有親和力。在服裝連鎖專賣店里，店員多是年輕人，給她們提供輕松的工作環(huán)境，使其保持愉快的工作心情，是區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)。不要小瞧了店員的工作情緒，實(shí)踐證明，一名心情愉快的營(yíng)業(yè)員，其銷售業(yè)績(jī)將5倍于一臉苦相的同事。

□時(shí)間管理能力。中層管理人員的工作內(nèi)容很繁瑣，以區(qū)域經(jīng)理為例，既有日復(fù)一日年復(fù)一年的巡店基礎(chǔ)工作，也有擬定市場(chǎng)促銷計(jì)劃、制定節(jié)日活動(dòng)等創(chuàng)造性工作，如何合理分配自己的時(shí)間非常重要。管理人員不能科學(xué)分配自己的時(shí)間，糾纏于某些意義不大的具體事務(wù)，是不明智的。

時(shí)間分配首先要向總部要求傾斜，根據(jù)總部要求合理安排工作時(shí)間。比如總部要求周二上交區(qū)域銷售分析報(bào)告，那么你就應(yīng)該在上周末就將數(shù)據(jù)收集整理完畢。

其次，要根據(jù)工作重心來(lái)分配時(shí)間。如分公司經(jīng)理既要管銷售，還要管客服，同時(shí)還身兼業(yè)務(wù)拓展、社會(huì)關(guān)系平衡等工作，就要根據(jù)輕重緩急來(lái)分配自己的時(shí)間。比如業(yè)務(wù)拓展等工作，經(jīng)理只需把握．監(jiān)控進(jìn)度即可。如果事事披掛上陣，親力親為，諸葛亮也得累死。

再次，中層經(jīng)理還要留出一點(diǎn)時(shí)間充電。每天巡店，組織培訓(xùn)、查找店面問(wèn)題，一天下來(lái)往往身心俱疲，但一定不要忘了梳理當(dāng)天的工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。惟有如此，才能不斷提升自己。

中層從哪里來(lái)

無(wú)非兩種：一是外聘，二是自育從基層提拔。

外聘中層，企業(yè)多少有些防范，畢竟不是子弟兵，穩(wěn)定性比基層提拔上來(lái)的干部差很多；但從基層提拔，成功率往往不高。因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)通常是嘩啦啦招進(jìn)—大批人，統(tǒng)統(tǒng)下放到基層鍛煉，然后矮子里面拔高個(gè)。這種選才方式粗放，成功率低，可能3年也教不出一個(gè)好店長(zhǎng)，企業(yè)花去的培養(yǎng)和時(shí)間成本卻非常巨大。

兩相比較，從長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)，還是要從基層培養(yǎng)，不過(guò)要注意以下問(wèn)題：

□不要盲目培養(yǎng)，并非所有的人都可以培養(yǎng)成管理者。

企業(yè)的培養(yǎng)重心要前移，在培養(yǎng)前要挖掘有潛質(zhì)成為管理人員的“種子選手”。比如在招聘時(shí)，有意識(shí)地分門別類：一部分人就是作為基層的營(yíng)業(yè)員、促銷員招聘進(jìn)來(lái)的，只要機(jī)靈就可以了，另—‘部分人是作為小層儲(chǔ)備干部招聘進(jìn)來(lái)的，篩選嚴(yán)格，不但要求教育程度高，還必須悟性好，可塑性強(qiáng)。

□區(qū)別對(duì)待“一般選手”與“種子選手”。

營(yíng)業(yè)員、促銷員是“一般選手”，只要求完成基本任務(wù)，遵守公司的行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)；而“種子選手”作為儲(chǔ)備人才，對(duì)其要求更高、更嚴(yán)，不但業(yè)績(jī)壓力超過(guò)其他普通基層員工，還要求在基層崗位上善于觀察、思考、總結(jié)、改進(jìn)。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，作為儲(chǔ)備干部的營(yíng)業(yè)員，對(duì)比同一批培訓(xùn)出來(lái)的普通營(yíng)業(yè)員，業(yè)績(jī)要高3倍左右。

□輪崗制度，打造業(yè)務(wù)多面手。

在職業(yè)升遷體系中，每名“種子選手”都必須干完所有基層崗位，做完?duì)I業(yè)員、收銀員、倉(cāng)管員，才可能升為店長(zhǎng)，做過(guò)店長(zhǎng)、營(yíng)銷主管、督導(dǎo)，方可晉升為區(qū)域經(jīng)理。因?yàn)槊课恢袑庸芾砣藛T都必須深刻理解基層的運(yùn)作，才能真正做好管理工作。委任一個(gè)對(duì)基層工作一無(wú)所知的管理人員，結(jié)果必然是越管越糟。

基層工作雖然繁瑣，但較為簡(jiǎn)單，“種子選手”一般半年時(shí)間即可從店員做到店長(zhǎng)，再花半年即可成為區(qū)域營(yíng)銷主管，再隔一年成為中層。在這個(gè)過(guò)程中，既需要他自己善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，也需要公司完備的人才培訓(xùn)體系做支持。

有意識(shí)地培養(yǎng)中層儲(chǔ)備人才，將以往人才體系的觸角從培訓(xùn)提前到了招聘階段，實(shí)踐證明，培養(yǎng)成功率比較高，企業(yè)花費(fèi)的成本也低。

如何留住中層人才

鐵打的營(yíng)盤流水的兵，但中層骨干流動(dòng)，往往會(huì)造成區(qū)域市場(chǎng)震蕩，業(yè)績(jī)下滑。企業(yè)要發(fā)展，必須有一個(gè)穩(wěn)定的中層管理隊(duì)伍，三天兩頭大換血，肯定會(huì)出問(wèn)題的。

我們首先必須明白：中層為了什么要離開，又為了什么愿意留下?

有調(diào)查表明，企業(yè)管理人員辭職的原因按重要程度為序排列如下：工作沒(méi)有成就感，對(duì)公司沒(méi)有歸屬感；公司沒(méi)發(fā)展；待遇不滿意。而管理人員愿意留下的原因分別是：喜歡這份工作，有挑戰(zhàn)，愿意把它當(dāng)成自己的事業(yè)；公司有人情味，工作穩(wěn)定而愉快；公司有發(fā)展，有自豪感。

錢不是萬(wàn)能的。許多老板在挽留管理人員時(shí)，說(shuō)得最多的一句話就是“你留下來(lái)，薪水我給你漲多少多少”。然而，經(jīng)理人辭職的四大主要原因中，因待遇不滿意而辭職是排在最后的。你可以用令人心動(dòng)的薪水留住一時(shí)，但經(jīng)理人在工作中找不到成就感，對(duì)公司沒(méi)有歸屬感，看不到公司有發(fā)展，遲早要走。

每個(gè)人都知道，人需要的不僅是金錢，但我們?nèi)匀辉诓蛔杂X(jué)中犯錯(cuò)誤，以為只要肯花錢，人才就可以留住。

要穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)，除提供有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇之外，還注意以下幾個(gè)方面：

1．解決員工的后顧之憂，增強(qiáng)員工歸屬感。這決不只是在員工大會(huì)上喊喊的口號(hào)，應(yīng)該分解落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)中。如員工來(lái)自全國(guó)各地，南甜北咸?hào)|辣西酸，眾口難調(diào)怎么辦?不妨采用自助餐形式，川粵魯豫各種菜品都有一定比例，各取所需。此等小事，員工都看在眼里，記在心里。

對(duì)另謀高就的中層，也不應(yīng)反目成仇，一棍子打死。如高邦設(shè)立“回聘’制度，對(duì)表現(xiàn)好的員工，即使離職他去，也保留其檔案，將來(lái)還可以回到高邦就職。

有人會(huì)擔(dān)心“回聘”制度會(huì)變相鼓勵(lì)員工離職，但事實(shí)證明，“回聘”制度解決了員工后顧之憂的同時(shí)，也收獲了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

2．塑造中層經(jīng)理人的職業(yè)精神，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，讓他們?cè)诠ぷ髦姓业匠删透小＿@里的職業(yè)精神并非空洞地強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)保持忠誠(chéng)。人都是有思想的，寄望于洗腦方式讓經(jīng)理人保持對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)是不現(xiàn)實(shí)的。所謂職業(yè)精神，是指培養(yǎng)中層經(jīng)理人正確的價(jià)值觀，讓他們學(xué)會(huì)以自己的工作為事業(yè)，以做好工作為榮，而不是以自己拿了多少薪水為驕傲。

比如，下雨天街上人流稀少，門店客流及銷售都不理想。但高邦的一名店長(zhǎng)想了一個(gè)招兒，讓五六名店員換上便裝出動(dòng)，提著大包小包的高邦手提袋在街上晃悠，大聲談笑。顧客看到后就產(chǎn)生了興趣，“高邦是不是到了什么新款?怎么她們都提著高邦的服裝”?這種方法提高了門店的客流和銷售業(yè)績(jī)。

高邦在企業(yè)內(nèi)刊中表彰了這名店長(zhǎng)，并將其經(jīng)驗(yàn)推而廣之。這名店長(zhǎng)的工作得到了公司的認(rèn)可，獲得極大的成就感，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度自然大大增加。

3．企業(yè)必須持續(xù)向前發(fā)展，這是留住人才的根本。可口可樂(lè)公司月薪5000元的崗位，與一般企業(yè)月薪8000元的崗位，哪個(gè)更有吸引力?相信大多數(shù)人都會(huì)選前者。為什么?因?yàn)樵谥竟ぷ饔懈嗟膶W(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，有更大的職業(yè)空間，有更強(qiáng)的自豪感。因此，保持企業(yè)持續(xù)、快速，健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，才是穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)的根本之道。企業(yè)飛速發(fā)展，每一個(gè)進(jìn)步都凝聚著你許多辛勞和努力，你還會(huì)輕易離去么?