銷售待遇上漲逼退人海戰術？

國內各種基礎原材料價格上浮，人力成本也水漲船高，特別是人海戰術下的重賞激勵政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

費用清單凸顯人力管理尷尬

又到新一年調兵遣將時，做手機經銷的G公司領導卻在為另一件事苦惱：物價飛漲，行業競爭加劇，各廠商紛紛加大力度吸納營銷將帥。為了留住這些功勛卓著的營銷英雄，待遇水平始終保持行業領先的G公司，不得不再次提高營銷人員待遇。可是，現在行業的平均毛利水平還不到3％。

試看G公司此前的月度費用清單(如表)：僅工資一項就占該公司月度費用的40％，加上差旅、電話、招待、交通、辦公等，人員主導可變費用達到53％。而該公司所處行業的毛利水平在3％左右，即使取得1100多萬元的月銷售額，最后利潤也不過]o萬元左右。由此可見，做好人員費用的合理高效使用，已經關系到公司的生存和進一步發展。

但是，當前國內各種基礎原材料價格上浮，我們一直引以為傲的人力成本也水漲船高，特別是人海戰術下的重賞激勵政策，使銷售人員待遇支出成了最大的營銷成本之一。如何控制住銷售人力成本，又不傷及營銷效率?

同時，G公司被業內稱為“黃埔軍校”，這一方面肯定了他們培養人才的價值，另一方面，也說明人員流失率過高。如何實現核心人才由短期激勵向長期激勵轉化?

有選擇地傾斜資源

企業的資源有限，每年的利潤不僅要投入到再發展，也要及時投入人力資源管理。這要求企業必須重視投入產出比，根據對人才評價的具體結果，給予不同的利益。

骨干：蘿卜加大棒

通常，G公司會在年終從年度利潤中拿出20％，分配給公司的4位核心骨干，其他骨干員工也會得到相應比例的獎勵。這種二八分配原則，可以使骨干員工年度報酬與企業經營效益一起沉浮，“人河有水小河滿”。再沒有“老板大魚大肉，員工水中撈月”的抱怨。

通過幾年的發展，G公司資產翻了十幾倍，各分公司核心骨干原來的十萬年薪的回報誘惑力正在逐步降低。行業平均利潤水平降低，企業越來越不可能拿出更多的現金激勵員工。c公司高層曾計劃推出核心骨下員工人股方案，但遭到老股東的阻撓。話說回來，行業利潤水平偏低，太少的股份也無法激發參與者的積極性。

最終G公司選擇了一個折中辦祛。2006年，G公司對自己所經營的產品按品牌進行拆分，成立于公司，將核心骨干成員作為企業的經營種了，分聘到各子公司擔任分公司經理，以經營保證金形式，使之虛擬人設該子公司。他們兩年任期滿，經營業績達到預定經營目標，有權選擇變虛擬為實股，建立利益共同體和長期利益分郭計劃。

這種長期利益與風險共享的機制，目的是建立重要員工的跳槽壁壘，而通過合理的退出機制。也從另外一個度保持了團隊的優勝劣汰。

同時，建立起董事長、總經理、分公司經理、人區經理、區域經理、業務員等不同同職位層面的“人才蓄水池”，越關鍵的崗位越要有1～2名崗位接班人，保證高處水位一旦流失，就會有下一層面來補位，降低公司對那些優秀而又具有過分差異化個性人才的依賴。蓄水池的“適度”壓力，可以讓優秀人才戒驕戒躁，頭腦清醒。

簡化組織，高效高酬

在加大回報骨干員工的同時，著力提高單個員工的業績績效；不設副職和兼職人員，高效高酬；重要資源向創造價值的人才傾斜。

不設副職或少設副職，簡化管理路徑，保持組織的精干。公司規模沒有達到非要用職能層級來分配組織資源的程度，還是不設副職為好。因為過多的層級，會大大降低工作效率，龍其是客戶的問題不能得到及時的處理和解決。要知道，客戶的問題常常是提給公司整個層面的。大家一看這個問題牽扯到的部門太多，不是把問題踢給其他部門。就是擱著，于是企業運轉的效率就降低了。

營銷管理人員，不能因為做了管理就少了銷量。比如大區經理，其業績由大區銷售和直轄客戶銷售兩部分組成，而且直轄客戶必須是以重點或難管理的為主。

需要注意的是，調整分公司人員要注意方式方法，急剎車的負作用比較大。崗位越高，調整越要快，職位越低，越要隱秘，最大限度實現變革的“軟著陸”。

如此精兵簡政，提高人均勞動效率，才能消化人力成本上升帶來的壓力，應對廠家直供和國代管理下沉時，對區域營銷人才的瘋狂攫取。

基層員工，適用為先

當下，眾多企業提出非本科生不用，G公司在基層員工招聘上反而更加務實，降低學歷層次要求，不再一味追求高學歷，一線終端人員大量聘用初小、高中學歷，基層員工采用70％用人觀，擇良而用，而非優秀，強化執行。這是因為：

1．基層崗位更加注重執行力，沒有太多個人想法和宅張，反而有助于提高執行效率；

2．基層崗位待遇和平臺決定了那些“有鴻鵠之志的”不會踏實服務于這一崗位，反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之輩，有利于墓層員工的適度穩定；

3．基層崗位在某種程度上．更加注重人海戰術，人力成本低，才能保證聘用更多的一線員工，“伯樂相馬”，以低成本的大量促銷員戰勝高成本的業務員精英；

4．在終端制勝的時代，優秀終端員工的價值越來越顯重要。一個經驗豐富的促銷員能實現公司主推品——利潤品的銷售，貢獻的利潤相當于兩個普通業務員；

5．基礎人員大量聘用本地人力，降低管理費用和差旅費用，增進當地客情關系。

高速發展的經濟環境下，勢必會有一些成熟行業即將迎來低速增長和競爭加劇的“剪刀”式淘汰階段，大量物優價廉的原材料和熟練低成本的勞動力將不再具有優勢。所有的—’切都在悄悄發生變化，如同緩緩加熱的水鍋。經銷商不要成為水鍋里懵懂的青蛙。