重慶移動：低成本打造戰略渠道

重慶移動是最早憑借特許連鎖鍛造戰略性渠道的通信公司。四年內(2001年9月-2005年12月)利用特許連鎖打造名為“心連心”的渠道模式，共計120多個網點，通過它們累計發展新用戶總計約578656戶，在用戶“家門口”每月代收話費約14萬筆，每月為用戶提供約30萬次咨詢服務，已經實現了20342萬元的銷售金額……

如今，該渠道已占據重慶的土要新興社區和所有高校，從戰略角度控制了通信業務和服務競爭的吧喉。

假如重慶移動通過自建終端(每個營業廳成本約300萬元左右)，無論耗資耗時，要達到如今“心連心”特許渠道的成就，幾乎無法想象。另外，如果這個特許連鎖渠道奉身穩定性不高，最后的成果也要大打折扣。

那么該渠道究竟是如何打造的?在不同階段如何管理?這里將做詳細介紹。重慶移動的案例，對以下企業很有借鑒意義：

■該企業的對手實力同樣強大，與我方在區域市場的拉鋸戰情況明顯，雙方相持不下；

■該企業以前根本沒有考慮過開設自控連鎖店；

■該企業在某區域已經擁有眾多的社會性終端網點，現在想開辦自控終端連鎖；

■該企業擁有豐富的傳統渠道管理經驗，但在開連鎖店方面沒有任何經驗。

計算渠道容量

如果該區域已經有成熟的終端渠道，那么要開設新的自控連鎖，該如何計算其市場容量？這就需要一個數學模型，在假定不增加通信營運成本的前提下，計算區域性市場容量R，即該區域理論上還可以開多少家店。

這雖然是個理論值，但對于保證以后店間距離和單店盈利性非常有用。

計算公式為：R＝(φι－P－C)／ι。本表應用并不復雜，其中：

1．中表示代理費總額。φ＝QIpl＋Q2ta2＋……其中Q表示業務的筆數，p表示代理單價。

2．ι表示代理費分配系數，即企業代理費收入總額中，用于返還終端的分配系數(0≤ι≤1)。當時重慶移動渠道收入分配系數系數ι＝0．65(即0．35用于現有渠道的分配)。

3．P表示可控制的渠道利潤，當時重慶移動公司的可控渠道利潤為100萬元／月。

4．C表示可控制的渠道總成本，當時重慶移動開網點可控制的渠道總成本為100萬元。

5．ι表示單個連鎖店的經營成本，重慶移動ι＝0．814萬元／月。

以2000年重慶移動主城區市場為例，說明公式的應用(見表1)。

則重慶上城區的連鎖店容量為：

R＝(φι－P－C)／ι＝(1220×0．65－100－100)／0．814＝728家。

截止2000年底，重慶主城區經營移動通信業務的終端總數為563家。在維持原有業務體系框架穩定的前提下，主城區終端理論上可新增175家。

實施步驟

第一步：明確戰略目標和核，u理念

特許渠道建設的戰略目標：在原有分銷渠道的基礎上，建立一張深入社區、能盈利，服務形象好的業務和服務網絡，使移動業務網點象有序的蜘蛛網一樣遍布整個重慶主城區，提升核心競爭力。

發展特許的核心理念：服務對象社區化，只有這樣才能夠保證商業模式的成功，即吸引顧客為便利和快捷的服務放棄其他消費選擇，同時也保證了新業務推廣的效果，在小范圍、近距離樹立中國移動的統一品牌形象。

第二步：制定獨特的市場開發計劃一功能性市場開發計劃

即根據產品或服務本身屬性，再按照產品或服務的顧客消費特點，將市場劃分為若干個區域，然后按照既定區域一個—個地開發，快速繁殖。

第三步：啟動市場

啟動期間的土要任務是建立10個樣板店。樣板店遵循以下原則：

定位為移動公司社區服務點，避開現有營業廳和同質化的競爭對手；不選人氣差的環境，確保盈利的安全；店址盡量分開，仙同時側重丁新興的強消費社區群和高等學府。具體選址范圍和原則如下：

女細分市場備選范圍：“重大重師高校群”、“川外西政高校群”，“西師西農高校群”、“教院商院交院高校群”。高校群包括學校本身及周邊社區，其優勢足文化水平高，消費水平高、學生周期性更換。

☆新興社區群優勢：中高消費群體相對集中，中青年為主，消費傾向于追趕便利和時髦。

☆商業區備選范圍：重百商場、大都會商場等。優勢是人流量大，宣傳效果好，服務更直接。

第四步：拓展市場

通過示菹店，總結不同功能市場的特點和操作方法之后，才開始規模化連鎖。重慶移動采取了謹慎和穩重的拓展策略：從首批10個店逐漸發展到30家，然后60家……慢慢才到120家，最終完成整個渠道的建設工作。

管理特許渠道

一、管理受許方

在發展特許經營一開始，重慶移動基于精細的設計，嚴格界定了受許方的責權利，以保證重慶移動的通路建設主體地位，并擁有對通路的絕對控制權。主要采取以下措施進行管理：

1．雙方簽署約束嚴格的特許經營協議。

在協議巾，除了明確雙方的權利與義務外，重點約定以下內容：(1)協議期限：(2)品牌使用約定；(])業務許可范圍并規范經營；(4)同業禁止；(5)信息反饋；(6)違約處罰；(7)業務返費。每一方面約定都細致到“點”，具有很強的操作性。

2．成立扁平高效的“二級管理體制”。

除了特許管理部門，重隊移動還設立專門的二級管理機構——片區管理小組，該管理組一般由2—3人組成，是日常的協調機構，與公司高層、其他邪門和加盟商都有聯系，專門對口管理特許渠道，負責監督管理和上傳下達。

整體上他們采取差異化政策米管理和刺激特許渠道，但對政策內容的設計又采用獨特方法，與其他終端商不同。比如，代收話費政策方面，非特許渠道的經銷商，返費按收取話費總額的一定比例(2％～3％)計算，而特許渠道一般按筆數(一般為5元／筆)計算，力度更大。

3．“量化管理”特許渠道。

嚴格管理特許渠道，考核范圍包括服務和營銷兩個方面：服務方面為服務禮儀、服務態度、服務技巧、服務質量；營銷方面包括營銷技巧、新用戶發展數等。

根據量化考核的結果，在遵循協議的前提下，對特許渠道嚴格獎懲。

4。針對某一細分市場，鼓勵特許渠道創新經營。

例如在分銷“動感地帶”業務時，就充分發揮特許渠道獨占細分市場的優勢，直接將任務壓給他們，最終快速搶占了高校校同中場。

5．高度強調溝通重要性。

由于特許店自身管理特性與企業管理特性有天然的“沖突”，為解決矛盾，就需要雙言不同層面的人員經常溝通協調。這時企業高層就會向連鎖管理者方面進行角色轉換。

二、特許總部的管理

在強化管理加盟商的同時，總部自身的管理更為重要。總部管理的核心是專業化和靈活性的結合，即根據特許渠道的不同發展階段，落實不同的專業管理內容。

1．項目啟動初期的管理。

重點在廠驗證和總結，是整個項目發展的“種子階段”時期。

該階段管理特點在于：沒汁適合項目的組織結構；物色適合項目運作的各個環節核心人才：初步開發連鎖網點；初步制定各項制度。管理重點在于組織機構建沒和制度建設。

初期組織包括：開發部、營運部、行政部、財務部。開發部負責選點調研、場地租賃的談判、協議簽署、門店的建設。營運部負責人員培訓、網點稽核、營狀申報，績效設置。

店鋪成敗，首先就在于選址。因此在項目初期，開發部是整個公司的龍頭，其余三個部門的工作都圍繞開發部來開展。營運部確保網點的正常開業運行和各種規章制度的執行；行政部、財務部各負其責，同網點數量相對較少，兩個部門的人員配置相對較少。

啟動期間整個人力資源配置約為36人，公司本部人員約9人～12人，連鎖網點為32人。

在做好網點日常建設時，要做準備擴充網點，抓好以下制度建設：

■市場開發制度，例如：市場調查作業辦法、社區關系制度。

■營運制度，主要包括營業廳促銷活動管理辦法、新門市隆重開幕活動、營業員制度、門店月會管理辦法、能見度制度、品質檢驗制度，危機處理制度、顧客關系制度、顧客關系與服務管理制度、營業額與行銷管理制度。

■加盟制度包括：加盟申請方式、加盟申請的審批程序、開業制度、加盟經營制度、特許經營加盟協議書。

2．項目建設中期的管理。

項目建設中期的主要矛盾在于：一方面網點開發經驗已初步形成，另一方面隨著網點的增加，管理細節問題倍增，必須調整原有管理組織。

與項目啟動期相比，建設期的管理最顯著的變化是：

女增設二級管理機構一一片區骨理組，配備3人：片區經理、片區助理和督察各1人。

片區經理主要職責是：負責該區域營業網點的日常運營安全和盈利水平監控，負責完成公司下達的各項銷量任務，負責公司會議精神的下傳，負責網點情況的上傳。

片區助理和督察均足協助角色，前者協助片區經理完成財務方面的工作，后者協助片區經理按照公司制度督察營業網點的工作。

女總部增設市場經營部，主要職責是日常經營數據的分析及通報、經營政策的制定、經營指標的下達，業務考核、績效政策的制定、新業務的開發。該部門非常重要。

根據重慶移動的實踐發現：當連鎖網點達到100多家后，整個渠道體系的員工達到四五百人，主要矛盾集中在績效管理上，這將直接影響到連鎖渠道效益的好壞：

一方面，隨著加盟商自身資源的不斷積累，其盈利導向的需求日益多元化，促使其必須向新領域拓展。比如進軍非移動通信領域的業務。

另一方面，隨著連鎖業績上升，各級員工對回報的期望值也逐漸增加，如何平衡資本利益與員工利益?

我們的經驗是：設計科學的績效體系，確保員工隊伍旺盛的斗志。自2003年以來，重慶移動先后嘗試了幾種績效管理辦法，最終摸索出了一套“績效量化管理法”：在一定時間內，將公司不同業務種類按照統一的標準換算成分值，公司根據分值多少確定山總績效；然后根據不同崗位所在的績效系數分配總績效。

該方法通過業務分值標準的確立、崗位保底分值的設立、崗位績效的考評等系列環節，確保了管理效率，同時確保了公司各業務種類能夠平衡發展，用品類結構搭配出效益。

成本－收益分析

重慶移動從一開始就深知，非盈利性的渠道建設不可能換來長久穩定的自控連鎖體系。因此企業在計算自身和加盟商的投入產出時，一直采取謹慎姿態。下面對其分析稍作介紹：

移動公司方面

重慶移動投資主要包括兩個方面(見表2)：一是作為營業設施的固定資產投入，主要為用于單店數據傳輸的GPRS傳輸設備和計算機終端，二是無形資產投入。除此之外，重慶移動在推廣方面也有人量，比如為新店開業時制作的橫幅和DM等。

從這個基本標推算，在不計算品牌價值投人前提下，重慶移動在極短時間內就已收回向特許渠道的所有投資。這無疑是一筆投資成本相當低而投資收益相當高的項目。

加盟單店的收益

單店固定資產包括：裝修費用15000元，一臺打印機2000元，一臺飲水機200元，其中固定資產按照36個月折舊分攤，每月分攤額為478元。

單店每月營業費用：房租2000元，水電100元，人員工資2500元，耗材等雜費150元。

單店月成本合計為5228元，由表3可知，單店月收入合計為10500元，因此單店月度毛利為5272元，毛利率為50．2％。這已高于一般店主的需求，加上他們的其他非通信業務，盈利性很強。

另外還有一些加入特許體系的專業公司，因情況特殊，茲不贅述。