數碼快印：與柯達的差距

連鎖店面的好處顯而易見，但做得不好，壞處更大，做一兩年就銷聲匿跡的廠商比比皆是。為什么有人成功、有人失敗?是不是某些行業根本就不適合并店面?

F公司的連鎖店策略

F集團公司以軟件起家，是國內赫赫有名的一家大企業，現在的業務涉及方方面面。但市場上已有幾家實力遠超F的“大佬”，都是跨國巨頭，F該如何突圍于虎狼之小?

F公司一直扮演著產品研發、銷售的制造商角色，技術雖強，但原來的渠道策略沒有太大特色，因此它就考慮：如何確立自己的分銷競爭優勢?

出于有一定的技術基礎、可利用的原有銷售渠道，再加上誘人的市場前景，F公司決定加入瓜分數碼印刷蛋糕的戰場。數碼印刷連鎖店，是一個向個人、企事業單位提供個性化書籍，文件。相冊等小批量印刷品制作、服務的市場，這些年發展迅速。

一些案例令F公司印象深刻，例如柯達公司，其遍布全國的8000家連鎖店面系統令人羨慕不已。柯達公司本是一家產品廠商，主要利潤來源是膠卷、相紙等產品。

由于對手都沒有染指連鎖渠道，F公司決心在傳統的銷售渠道之外另辟蹊徑——建立加盟性質的數碼快印連鎖店體系。

F公司最初設想的盈利模式為：

■自己向加盟商銷售數碼印刷設備和墨粉等耗材，實現銷售利潤；加盟費則是額外利潤；統一的店面形象也會帶來F大的廣告效應——可謂一箭三雕。

■加盟尚依靠F公司提供的軟硬件設備、印刷耗材、統一的店面形象等獨立經營，為個人／企事業單位提供數碼印刷服務以獲利。

F公司明白：現在它還不是肯德基或是柯達，還沒有那種一呼天下應的品牌號召力，所以一開始必須以價格低于傳統渠道的數碼印刷設備和不高的加盟費殺人市場。

連鎖開場

畢竟是國內知名大公司，雖然從未涉足加盟連鎖，F公司還是在初期的大半年時間里發展了不少的加盟店。

但問題接踵而來。發展新的加盟商越來越困難，老的加盟連鎖店問題不少，主要是盈利狀況差。而反觀市場上的其他數碼快印店，幾乎都是沒有加盟大廠商體系的自營店，他們中間有很多盈利豐厚，一些人嘗到甜頭，陸續開了第二家、第三家。

問題出哪了?

特許商和加盟商的關系，歸結為一點就是：共存亡，即一榮俱朵，一損俱損。只有加盟商好了，廠商才能夠隨之壯大；反之，特許廠商有足夠的能力，加盟商的日子也就好過。

F公司發現：僅憑幾會較低的設備價格、耗構價格和一套店面VI設計，還遠不足以成就一個持續發展的連鎖體系。它面臨的現狀是：

市場上還沒有強大的廠商連鎖體系，因此在數碼印刷門店小，實力強的第一梯隊往往自己開店，不太考慮加盟F公司；F公司欲發展的加盟商都是第二梯隊中的中小投資者，這些人經營管理能力較弱，面對競爭激烈，沒有大廠商輔導，連生存都困難。

F公司認識到了這—點，就采取了一些措施：店員培訓措施+直接輸入業務。

能力差距

即便這兩點措施，F公司真做起來也是阻礙重重，因為它的專業能力儲備不足。

培訓能力的差距

店員培訓措施很重要，凡是做連鎖的廠商都掛在嘴邊，但實際做法卻大相徑庭。先看看組織結構的問題：

一個數碼快印店。基本的人員結構為：業務人員＋前臺接待人員＋印刷系統操作人員＋后期裝訂人員等，另外有生產主管+業務主管，最后是老板。

全國幾十家連鎖店，F公司通過集中和巡回方式先進行生產操作培訓。僅完成此項上作就讓F公司感到力不從心。

首先，F公司的機構設置有大問題。這和F公司的最初理念和原有組織結構有關——連鎖店系統只被看作是F產品的一種銷售方式而已，它另外還有其他銷售部門。因此連鎖管理組織和F公司原有的舊結構沒有很大不同。盡管也有專門的連鎖支持部門，但其內部崗位設置，人員配套性都很不專業。

F連鎖部內負責培訓的僅三四人而已，可作培訓的技術服務部門又不屬于銷售部，事不關己，他們只負責裝機時進行一次培訓，以后便是救火隊員，系統出問題才去維修。

想想看，光是生產操作培訓就要面對如下問題：數碼印刷行業新技術、新操作發展快，相應培訓如何跟進?培訓誰？是具體生產操作人員還是負責管理的操作主管?具體操作人員因待遇低流動性很大，好不容易培訓完了，時間不長離職怎么辦?而操作主管多數情況下并不直接操作，他再去培訓直接操作人員，效果肯定會打很多折扣，那又該如何?三，四個人面對遍布全國的幾十家連鎖店的這么多難點，結果可想而知！

而生產操作培訓僅僅是培訓的一方面而已，接待人員作為第一個面對客戶的營銷人員，其專業培洲也十分重要，麥當勞、肯德基店員的附加銷售法名震天下，道理就在于此。數碼快印店也屬于零售服務行業．接待店員的——言—‘行可以直接影響一筆生意。這些對于F公司來況是全新的領域，它自己都知之甚少，更別提培訓別人了。

中小加盟者的管理運營能力普遍較為欠缺，他們需要的各類指導和培訓，包括店內的布局、客戶訂單數據庫管理、人員職責、組織結構等等……太多了!更是超越了F的能力范圍。

反觀柯達的培訓。首先，在各省都沒有至少一個固定場所做培訓中心，由柯達及其經銷商一系列專人負責，邀請專業培訓老師一年內不定期多次召開集市培訓，對象涉及幾乎所有連鎖店員；培訓教材由專門的柯達學院編寫并及時更新，內容從設備工作原理、生產操作規范、最新的產品知識及相關銷售策略，到店員附加銷售技巧、黃金陳列法則，細化程度可以達到諸如：顧客進店后行走路線分布、一個網上傳輸訂單如何處理、從早上換制服到下班交接班盤點等等……

培訓中心的集中培訓僅僅是一個組成部分，柯達人員會利用平時工作的每一個機會一一周會、月會、各類營銷活動，隨時開展對于連鎖店各級人員的培訓。

業務拓展能力的差距

業務多少直接關系到連鎖店的生存。因此外部業務拓展、市場宣傳也是眾多廠商開發連鎖加盟商時大書特書的優惠條件。

F公司當然知道這—點，但它把這個水平要求極高的領域看得過于簡單。它認為直接由廠商給各店找業務是最終的解決辦法，也一直在努力嘗試。但問題是：今天給了業務，明天是不是也要給?如果有一天“斷奶”，連鎖店是否就像家養動物被放歸野外后而無法生存?

加盟商實力有限，根本無力開發新產品和新服務，也沒資金、沒能力去做耗資大，專業化的市場宣傳，連鎖店最渴望的是廠商提供這些，

舉個例子，近年的個性化臺歷市場潛力很大，利潤高，但對店家服務水平要求也很高。F公司規模很大，員工也多，就把自己內部個性化臺歷的需求訂單直接分給了各連鎖店。除此之外，F公司沒有繼續兩件兩件要的事：

1．個性化臺歷的市場宦傳措施，讓更多的潛在顧客知道，年底用臺歷時還有這樣一個更好選擇。那么這就涉及如何宣傳?用那種媒體?采取那種宣傳主題?

2．個性化臺歷制作的標準流程，例如各類齊備的模板庫、客戶各類要求的應對措施、材質／品質規范等。也直接影響到該業務能否持續發展。

反觀柯達的例子：其連鎖店的核心業務是照片沖印，從最初5寸小煦片發展到后來利潤更高的6寸照片，柯達一直努力推動著市場發展的潮流。柯達不但制定了6寸照片生產標準，并推動具在加盟商體系中實施，在市場拓展方面，小到店內背景墻、POP．相片袋封面設計等細微之處，大到大型消費者促銷活動，今國范圍的媒體廣告等，都有設設和執行。

可以說，如果沒有像柯達的努力，單冗各連鎖店自身能力，6寸照片市場肯定沒有現在普及得這么快，市場也不會這么大。

總結

制造商即便僅僅想把自控連鎖作為一個渠道利器，也必須具備—些基本能力，如專業品質保障能力、新產品／服務開發能力、相關的市場宣傳拓展能力等。

這個道理看起來簡單，實際上殘酷。市場逐漸發展成熟后，只會剩下兩種角色，一種是具有某種優勢的自行開店者，另一種就是有能力的廠商與各加盟商建立起的雙方同時受益的加盟連鎖體系，而目前的F公司顯然不屈于上述任何一類。