壓榨式談判怎能善始善終

扛“雙贏”大旗的企業多如牛毛，但真正做到的卻鳳毛麟角。將對手逼到墻角，爭取更多的利益，轉嫁風險，依然是很多談判策略和技巧的目的所在。但不該你吃的，最后還是要給人家吐出來。

“忽怒”的結局

一年前，金世公司(化名)和N省電信完成了至今為止最大的一筆交易，主要涉及一種新型增值業務終端的采購與運營服務。金世公司對這種新設備與盈利模式有著非常強的信心，但即使按照最樂觀的前景計算，這次采購的終端數量也人大超出了N省的經濟發展水平和消費能力。

而這筆生意成功的原因是：金世的談判高手看準N省電信急于突破業務困境的迫切心理，夸大了新業務的前景，又利用惟一供應商的優勢談判地位，不合理地捆綁了產品價格與采購量。對方在規模效應和單機采購價格的雙重誘惑下，接受了這個不切實際的采購量。

顯然，金世的銷售團隊根本沒有考慮項目實施后的成敗，認為那是客戶的事，與己無關，或者即使有關，關系也不大，認為客戶大不了是啞巴吃黃連。萬一失敗，安撫—下，就可蒙混過關。

結果恰恰不是那么順利。過量的終端投入，造成總投資額巨大，而單機收入減少，則使投資收益率和投資回收期都成了“白條”。更糟糕的是，有三分之一的終端設備根本就沒有投到市場中去，而是閑置在倉庫里。這樣的結果，影響了N省電信對項目的認同和投入的意愿，雙方合作進程非常不順，影響了后期的實施進展和推廣效果。

一年后，N省電信終于忍無可忍，先是扣壓部分貨款，繼而又要求金世原價收回閑置設備，折價回收已使用的部分設備。

金世無法接受這樣的要求，因為該型產亂的價格已經人幅下滑，該型號也不存在問收再利用和再銷售的可能性，更不要說已經用過的舊沒備了。

僵持的結果是，金世公司無法拿回相當～部分貨款，在N省也一直無法開展新業務。

正確的談判觀

談判經常是和“討價還價”聯系在一起的。將對手逼到墻角，得到更多的利益，是現在很多所謂談判策略和技巧的目的所在。但這是早期交易型銷售的思路，與當今強調長期合作、強調雙贏的思想格格不入。

真正的談判不足僅以簽約，或“又多賣了X萬元”為目標，而是要設計和達成‘個切實可行的交易，追求當期合作的成功，并在雙贏中奠定長期合作的基礎，保證雙方從中受益。“一方受益，一方受損”的游戲，最終會以雙方倒霉而收場。

如果你對方案的實施根本沒有信心，或者連最基本的利益都不能確保萬無一失，那么，你惟一可以做的就是祈禱客戶失去耐心、忍無可忍之時，你已經拍屁股走人了。

金世公司過于追求短期利益，在看似完美的交易下隱藏了惡果——無法有效地實施并創造承諾了的價值。

短視的談判會導致雙輸

交易型合作依然是商業合作的主流。“提供全面解決方案”，“做客戶的顧問”……現在扛這種大旗的企業多如中毛，真正能做到的卻是風毛麟角。

我們知道，初次交易大多生意額較小，用于投石問路，之后臺作才從從小到大，從稀到密，從陌生到信任。而一次生意的不愉快，就有可能毀壞以前的合作關系和以后合作的可能。

雙贏是任何長期合作的基礎，“己贏彼輸”、“我豐你寡”，最終只能是一拍兩散。

金世公司也遇到過客戶“只求己贏”的談判要求。列車通訊項目本來是一個大有可為的生意，金世公司為示誠意，前期投入數十臺設備，供運營方試運營，效果不錯。但運營方為了回避風險和投資壓力，要求金世公司繼續投入數百臺設備，但卻不承諾付款時間，甚至提出子設備“所有權歸你，使用權歸我”的所謂折中方案，將設備投資風險丟給金世公司，金世公司只能以退出收場，前期雙方投入的精力、時間和資源都化為烏有。

傳統思想根深蒂固，交易者在談判小不自覺地盡力壓榨對手(注意：是“對手”而不是“合作方”)的獲利空間，轉移自己的風險。顯然，這種“先此一筆、具后再說”的生意模式，是短視的，不利于雙方建立長期互惠互利的合作關系。

怎樣才能雙贏

我們主要從銷售方的角度來談這個問題。

1．了解客戶的需求。

傳統的談判思路熱衷于找到客戶的痛處，窮追猛打，壓迫其就范。但雙贏的談判只是籽簽約看成是合作的開始，而不是最終目標。

所以、銷售經理真正站在客戶的角度上思考問題，摸準客戶設備采購和項目實施的需求和利益點，找到雙方利益平衡的切合點，是后期了作開展的基礎。至于具體的方法，相關的文章和書籍很多，這里就不累贅了。

2．讓反對者失語。

客戶內部存在不一致的意見，一定會影響他們的工作效率。這不只是客戶的問題，也會是我們的問題。

“貫穿上下，協調左右”向來是銷售經理的責任。如何讓客戶統一觀點，如何助其協調內部的矛盾，讓客戶全力以赴地投入到后期的工作中，都是談判前后要考慮和解決的問題。

金世公司和N省電信在項目溝通中，不是協調客戶內部關系，而是利用自己的游說能力促成客戶盡早通過審批。那些對項目提出疑慮或反對的聲音，要么被忽略，要么被壓制，小僅為項目的實施帶來了很多閑難，也成為了后來客戶的態度強烈反彈的導火索。

拋開企業內部利益斗爭因素不談，客戶中有不少反對的聲音，是因為他們看到了項目實施中的風險和不足，比如對技術方案有看法、對項目實施的時機不認同等。這時銷售經理應了解背后的原因，收集主要的疑惑和意見，積極溝通，比如，多開一些技術交流會，多請客戶參觀成功的項目等。即便確實存在問題和風險，也應該和相關人員達成涼解和共識，畢竟，完美可以追求，但不是現實

3．扶客戶一程。

現在，常見的生意思路是利用客戶的無知和準備不充分，出其不意，打對方個措手不及，在淡判桌上占對方便宜。

金世公司利用客戶提升業績的迫切心理，在客戶沒有允分理解增值項目的價值取向和盈利模式，沒有充分調整好組織結構、人員配備時，就極力推動項目上馬，也是項目失敗的原因之一。

這種方式無異于飲鴆止渴。一方面，客戶一旦醒悟，這種帶有欺騙性質的推銷很容易引起反感，無法建立長期信任，另一方面，客戶草率起動項目，會給合作雙方帶來很多困難，比如溝通成本和效率問題，對項目的合理期望問題等，加大合作失敗的風險。

當然，不是說要放棄或無限期地推遲這個項目。金世公司完全可以在和客戶達成合作協議后，設計一個比較現實的實施時間表，然后告訴客戶還需要做好哪些準備，甚至可以投入人力協助客戶完成關鍵的準備上作。

4．研究客戶的市場。

解決方案是否可行，除了和客戶需求、利益、內部情況相關外，也和最終的市場需求密不可分，而且往往是后者決定了項目的成敗。

金世公司在N省電信合作項目上的短視和冒進，部分原因就出在解決方案不切實、不可行上，為了增加銷售而給客戶戴了一頂大帽子。所以，拿出一些時間和精力，幫助客戶研究一下他的市場、客戶，是值得做的工作。

同時，項目可能的執行者(包括銷售方的技術人員，以及客戶的領導者、技術人員等)，都適時參與到前期溝通中，雙方達成更多共識，方案的可行性及項目的實施就會順利很多。

5．加固防線。

成功談判的最后一步，就是要有力地維護自己的利益，特別是根本利益。在簽署協議之前，往往還有進一步的利益碰撞，客戶進一步要求降價、提供更多服務等等，這時就應曉之以理，讓對方明白其要求為什么不合理，有哪些過分的地方，以維護自己的談判底線。要知道，在追求長期利益的思路下這一點卻常常被忽略了，正所謂矯枉過正。