引子
有多少制造商曾經開過,或者正在開著自己掌控的連鎖店?
真實數據恐怕難以統計。在各種媒體上集中報道過的:
家電類有舂蘭、格力、TCL、忘高等,廚衛類有華帝,海爾等,IT類有聯想、紫光、蘋果電腦等;通訊類的移動、聯通;乳品類有光明、三元、蒙牛、伊利等,肉類的雙匯、金鑼、雨潤、草原興發等;影像類的柯達、富士等:咖啡類的星巴克等,木藝類的譚木匠等;洗衣設備類的象王等。還有那些做品牌延伸型門店的,如可口可樂,百事可樂和娃哈哈等。它們進入開店大軍的最初動機非常復雜。根據我們的調查:
有的是為了逃避大型商超的盤剝,
有的為了穩定分銷渠道,解決當時渠道管理中的難題,
有的為搶占空白市場的網點資源,例如進入三,四級市場,
有的是為了在本地區域內建立起立體性的零售防御網絡,
有的是為了獲取零售業務帶來的巨大現金流:
有的則是專心于開辟另一種生意模式,挖掘另一個利潤源。
無論如何,除了那些全心進人零售生意模式、甘心做綜合類零售商的可的便利店(光明乳業)、統一超商(統一企業)外,大家都把連鎖店系統當作對產品銷售有重大意義的分銷渠道。也就是說,它們想提高自己對渠道或終端的控制力。
那么,如何形成控制力?控制力又源自哪里?這將是我們討論的根本。
一家企業的發展史,其實就是它及其內部人員持續追求權力的歷史。
這并非偏激的結論。無論企業或具領袖,或各個崗位的仟何人士,如果想達成目標.成就一番抱負(無淪為公為私),都必須倚仗于一定的權力。
這權力,需要奮力爭奪,更需要努力積累。
發展自控門店,或與KA談判,都是體現企業權力的叫刻。這權力不僅僅址企業這個人組織才獨有的。比如蒙牛和伊利的兩個終端經理去和—個賣場采購談判,如果想占得優勢地位,就必須在對方面前顯示自己的權力。其實廠家給與他們兩位的權力,幾乎是差不多的。困此,他們個人是否擁有屬于自己的權力,就顯得非常重要。
那么權力究竟米源于何處?僅僅來自職位嗎?我們到底要爭奪哪些權力?
權力的來源
職位的確能給我們帶來一定權力,例如總監與區域經理相比,就可以絎加盟商放出更多政策,或者訃NA買于用更認真的態度束談判。但實踐證明,職位所帶來的權力是有限的。
按照已經成熟的對權力的研究,權力的構成并不難歸納。借鑒黑爾里格爾(Hellriege1)等組織行:山學專家的理論,可以給出圖l(以自控連鎖店為例)所示的權力框架。

對于連鎖店及具店主、店員來說,他們感受到的卜游控制力,來自兩個層面:制造商企業,以及店方最直接接觸的銷售管理者。
在同質化水平很高的市場上,企業對門店的最大權力來源實際上是知識,即所謂“知識就是權力”。企業如果能創立一種獨特的連鎖生意模式,發展自己的產品線,讓終端對自己有所倚重,個在于它掌握了專業而獨有的知識。
知識包括:單純的信息/知識,技術/經驗和技能/能力三個部分。如果企業在創辦或支持自己的連鎖店時,連起碼的知識都沒有掌握全面,結局可能最慘。因為資源或決策這些東西,如果依靠錯誤的知識,可能會借著乘數效應引發更大的損失。
資源和政策對下游的影響自不待言,而上游的社會關系網絡也很重要。很多企業不懂得怎樣去做公共關系,甚至連自己的利害關系人列表都排汗完整。你看內資或外資的連鎖企業,風設置有政府公共關系部門的(如麥當勞),能在門店開業時將當地領導請來參加典禮的,都能在最大程度上支持連鎖店的健康發展。
當然,企業的這四種權力還要用來支持前方的分銷人員,前力‘的個人再結合他們自己的權力(見圖1),力能達到最強的終端控制力。(劉新華先生因此有深入論述,清見后文。)連鎖業務開創者的權力
當你被任命開創連鎖店業務時,要懂得從企業高度來沒計自己的權力背景。你要從專業知識.實際資源,參與決策程度和企業內邙關系網絡這四個方面人手。但在順序上,我們還是先強調專業知識的掌握,為什么?
比如雙匯連鎖店就曾抱怨:總部總是先給外部的KA系統供肉,結果導致自己的連鎖店缺貨嚴重(這被隊為是雙匯門店經營績效低的原因之一)。你是否認勾這是個內部關系未能協調好的問題?
這么想就把問題簡單化了。你要考慮到如下問題:
從外部講,雙匯總部同時給自己的專營店和沃爾瑪供貨,如果對沃爾瑪因缺貨而送貨不及時.或少送了某些品種、規格,肯定要被扣罰幾百元(賬款扣繳)。如果多次犯錯,還可能被清場。而自己的店就沒有這些懲罰,你說該先送給誰?
從內部講,很可能因為原料問題,成品數量本身就不足,而連鎖店方面又沒有提早預估下訂單。也沒有要求總部成品庫設立單獨的店面庫存區,那時候提不到貨就很自然了。
沒想到這兩方面,那就只有與兄弟部門吵架的份兒廠。
因此,制造商開拓自控終端業務的人,應當是對零售業務比較熟悉的人,至少要有運營樣板店的經驗。如果他不具備零售經驗,那么除了迅速惡補之外,最好申請一個時間較長的區域實驗階段,以使零售模式和管理系統達到一個成熟的地步。沒有這些專業的零售知識,眼皮底下的門店也會走樣。