比一線品牌代理商賺得更多

蘇州創(chuàng)名堂有限公司評(píng)獎(jiǎng)詞

蘇州刨名堂有限公司 從2001年開(kāi)始代理二線小家電品牌、通過(guò)對(duì)終端市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，創(chuàng)名堂創(chuàng)造了令人矚目的業(yè)績(jī)。在大潤(rùn)發(fā)、蘇寧、國(guó)美等大型賣場(chǎng)，創(chuàng)名堂的投資回報(bào)超過(guò)了眾多一線品牌。與此同時(shí)。它積累了其他經(jīng)銷商無(wú)法企及的終端經(jīng)驗(yàn)，

現(xiàn)在，創(chuàng)名堂切入終端業(yè)務(wù)外包市場(chǎng)，拄受中小供應(yīng)商在零售終端無(wú)力自己操作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目外包，例如促銷管理、促銷員管理、終端關(guān)系維護(hù)、新品進(jìn)場(chǎng)等，2005年底，蘇州創(chuàng)名堂主營(yíng)業(yè)務(wù)由單一的傳統(tǒng)代理向營(yíng)銷策劃轉(zhuǎn)向。

二線品牌是個(gè)進(jìn)攻者

名不見(jiàn)經(jīng)傳的小代理商創(chuàng)名堂，是在代理二線小家電晶牌過(guò)程中脫穎而出的。最讓經(jīng)營(yíng)一線品牌的同行大跌眼鏡的是，這個(gè)區(qū)域不大、主營(yíng)終端的小代理，投資回報(bào)上竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出自己。創(chuàng)名堂的老板土松對(duì)此并不以為然，在他看米，所有的回報(bào)不過(guò)是因?yàn)椤爸雷约航?jīng)營(yíng)的是什么”。

事實(shí)上，二線晶牌在大終端的生存環(huán)境相當(dāng)不樂(lè)觀。上有—線品牌的壓制，下有大終端的輕視，“一線品牌花一分功夫取得的成績(jī)，二線品牌花三分也未必做得到”，所以，“拼實(shí)力是沒(méi)出路的”。那么就只有等死嗎?當(dāng)然不。王松說(shuō)，不但要活，還要活得滋潤(rùn)。

1．二線品牌的戰(zhàn)斗角色。

代理商必須認(rèn)清自己在經(jīng)營(yíng)什么。什么是二線品牌? “二線品牌其實(shí)就足進(jìn)攻者”。把自己擺在進(jìn)攻者的位置上，而非一線品牌的跟屁蟲(chóng)。

現(xiàn)在的市場(chǎng)，不用說(shuō)經(jīng)營(yíng)二線品牌的代理商，就是很多二線品牌廠家，也不知道自己做什么才是對(duì)的。一線品牌做啥，二線晶牌就跟著模仿。于是永遠(yuǎn)比對(duì)方慢半拍。諸如促銷之類的終端活動(dòng)，二線品牌也總是等著一線晶牌做完了之后才動(dòng)手，活動(dòng)形式也多無(wú)二致。

但創(chuàng)名堂認(rèn)為，“做二線，就得去挑釁一線品牌，要主動(dòng)發(fā)起進(jìn)攻。”在終端，這種主動(dòng)表現(xiàn)為價(jià)格調(diào)整，或產(chǎn)品組合調(diào)整。表面看來(lái)，一線品牌各段位的產(chǎn)品似乎都在二線品牌之上，沒(méi)有絲毫競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但創(chuàng)名堂在產(chǎn)品組合上采用“田忌賽馬”原則，用下品應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的上品，用上品應(yīng)對(duì)其中品，用中晶應(yīng)對(duì)其下品，人大增加廠獲勝機(jī)會(huì)。在實(shí)力懸殊的競(jìng)賽中，策略相當(dāng)重要。策略得當(dāng)，才有可能在付出代價(jià)的情況下取得勝利。

比如，一線品牌的產(chǎn)品組合按價(jià)格檔次為A、B、C、D。一般來(lái)說(shuō)，二線品牌也會(huì)有類似的組合A1、B1、C1、D1。常見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)情況是A1針對(duì)A，趴針對(duì)B，以此類推。但這樣的競(jìng)爭(zhēng)力度很弱，也不太可能對(duì)一線品牌構(gòu)成威脅。創(chuàng)名堂主張把Al拿來(lái)和B競(jìng)爭(zhēng)。Al不賺錢，甚至還賠一些。為了沖擊一線品牌的價(jià)格體系，同時(shí)又不能使自己的系列產(chǎn)品利潤(rùn)下降，必須犧牲其中一個(gè)產(chǎn)品。把Cl拿來(lái)和A競(jìng)爭(zhēng)，這明顯是走不了量的，但能保證可觀的利潤(rùn)，用低價(jià)格的D1對(duì)應(yīng)D來(lái)走量。這樣就會(huì)造成：A1與D1走量，C1賺錢，刖作為中間產(chǎn)品，可上可下。如此組合，基本能保證對(duì)一線品牌產(chǎn)生—定的沖擊力，有時(shí)候甚至?xí)斐梢痪€品牌的荒亂，導(dǎo)致他亂出招。

“二線晶牌是進(jìn)攻者，超越者，但注意別太激進(jìn)，太激進(jìn)容易犯錯(cuò)。”我們發(fā)現(xiàn)，很多二線品牌的失敗不全是因?yàn)橐痪€品牌的打擊，有時(shí)候是自己把自己“折騰”死了。我們可以把一線晶牌看作是一部車，它的時(shí)速是100邁，二線品牌有時(shí)是80，有時(shí)是120，這是合理的。但如果二線品牌總是開(kāi)到150邁，遲早要出問(wèn)題。畢竟，每個(gè)行業(yè)都足有其固定規(guī)律的。這就好比市場(chǎng)還可以做VCD的時(shí)候，你非要全力去推DVD。雖然VCD明擺著是過(guò)渡產(chǎn)品，但這個(gè)產(chǎn)品也有它的生命周期，需要遵循它的規(guī)律。二線晶牌要適度進(jìn)攻，用力過(guò)猛，一旦打空，跌倒的就可能是自己了。

2．跟跑的藝術(shù)。

營(yíng)銷需要理由。一線品牌作為產(chǎn)品的先導(dǎo)者與主要推動(dòng)者，采用的產(chǎn)品理由與營(yíng)銷理由一經(jīng)出臺(tái)就是四平八穩(wěn)的，因此，在無(wú)法超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，二線品牌最好的做法就是快速跟進(jìn)。

創(chuàng)名堂認(rèn)為，“先發(fā)制人”、“后發(fā)制人”都不可取，后中爭(zhēng)先最好。比如，一線晶牌一出新品，二線品牌就快速跟上，做一個(gè)一樣的產(chǎn)品先跟上，然后再在盡可能短的時(shí)間內(nèi)推出一個(gè)有所超越的新品來(lái)同它競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)代理商來(lái)說(shuō)，做這件事并不難，因?yàn)楹芏嗳耸掷镎莆沾罅康漠a(chǎn)品，關(guān)鍵是看選擇什么時(shí)間推出什么產(chǎn)品。王松把這比喻成賽跑中的領(lǐng)跑與跟跑，“跟跑者最省力。領(lǐng)跑者最吃力，心理壓力也最大，但跟跑者不能一味只是跟，需要偶爾地超一下，再跟一下。別落后太遠(yuǎn)，也別超越太遠(yuǎn)。這時(shí)候，素質(zhì)不過(guò)硬的領(lǐng)跑者一般就會(huì)出問(wèn)題。”在競(jìng)爭(zhēng)中，這個(gè)速度其實(shí)并不容易掌握。“所以，商業(yè)是藝術(shù)。”

代理商的零售功能

終端業(yè)務(wù)上的突飛猛進(jìn)，為創(chuàng)名堂帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)思路。他們開(kāi)始將一部分中小供應(yīng)商難以應(yīng)付的終端事務(wù)，打包承接下來(lái)。比如終端促銷、貨架管理。

其實(shí)，這期間有很多代理商以此種方式操作市場(chǎng)，但成功者寥寥。

“不是所有的代理商都需要做這個(gè)，更不是所有的代理商都有這個(gè)能力。這個(gè)東西看上去簡(jiǎn)單，其實(shí)對(duì)代理商的整體操作能力要求非常高。以往操作少量商品時(shí)，這種要求還不明顯。一旦代理商買斷了某些貨架，或者承擔(dān)了某類促銷活動(dòng)，就需要相當(dāng)細(xì)致的整合及統(tǒng)籌能力，包括對(duì)配送時(shí)間的安排，對(duì)各類貨品的組合管理，如何滿足供應(yīng)商不同層次的要求，如何滿足零售商的陳列要求，等等。”

打包承接終端管理，對(duì)代理商的理論與實(shí)踐能力都提出了挑戰(zhàn)。如果制造商僅僅想省點(diǎn)力氣，實(shí)在沒(méi)必要將這些業(yè)務(wù)外包出去。業(yè)務(wù)外包其實(shí)想解決專業(yè)分工的問(wèn)題。簡(jiǎn)單點(diǎn)講，是為了讓發(fā)包方專注做營(yíng)銷，讓承包方專注做銷售。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，代理商外包業(yè)務(wù)可以解決這些問(wèn)題，只是現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不成熟。

創(chuàng)名堂在承擔(dān)終端外包業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)亡，提出了代理商進(jìn)行“零售策劃’的觀點(diǎn)。在他們看來(lái)，決勝終端的重要性將得到前所未有的提高，專業(yè)銷售的含義將等同于專業(yè)零售，而專業(yè)零售勢(shì)必產(chǎn)生更細(xì)的分工，使終端工作量急劇加大，導(dǎo)致新行業(yè)出現(xiàn)一一零售外包。零售管理顧問(wèn)將和廣告公司一樣成為廠家的營(yíng)銷伙伴，廣告公司是廠家高層和市場(chǎng)部的伙伴，零售顧問(wèn)則是銷售一線的伙伴。

2005年底，創(chuàng)名堂開(kāi)始將主營(yíng)業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)代理向新興的營(yíng)銷策劃轉(zhuǎn)型，這固然與領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值取向有關(guān)，同時(shí)也反映出代理商在社會(huì)變遷時(shí)期的諸多困惑。“我害怕自己的未來(lái)就是抱著錢死去”。王松的困惑在代理商中具有代表性。

1．大終端像目前這樣發(fā)展下去，代理商的未來(lái)在哪里?

2．廠方與終端的雙重壓榨，降低了原來(lái)的利潤(rùn)空間，新的利潤(rùn)從何處來(lái)?

3．很難尋找到稱心如意的項(xiàng)目，項(xiàng)目轉(zhuǎn)移為什么越來(lái)越難?

4．新興的電子商務(wù)最終是否會(huì)淘汰自己?

創(chuàng)名堂思考的，也是代理商們思考的。也許對(duì)廣大部分代理商而言，這些困惑都是發(fā)展階段使然，需要?dú)v史來(lái)解決。