ＥＲＰ的理想與現實

自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進中國第一套MRPII（制造資源計劃， ERP的前身）軟件到今天，中國ERP市場已走過了25年的歷程。但ERP系統在我國企業中的應用卻一路坎坷，甚至有過“上ERP找死，不上ERP等死”的說法，ERP在企業的應用一度陷入進退兩難的困境。

時過境遷，經歷了“萬能”與“無用”的兩極誤讀，中國ERP應用的現狀如何？趨勢又將怎樣？中國企業是否實現了ERP的收益？IBM商業價值研究院結合近年來IBM在國內外數百個ERP項目的咨詢與實施經驗，與清華大學經管學院合作在2005年對近200家企業進行了問卷調查和深度訪談后發現：中國企業的ERP應用總體仍處在初級階段，但預計在未來五年將有巨大的發展。

理想與現實的差距

調查顯示，不同類型的企業實施ERP的驅動因素不盡相同：大型國企近年來發展迅速，它們設立海外分支機構、實施并購重組戰略，轉制上市亦被排上議程，此類企業需要迅速提升業務和管理能力；新興國企和經過若干年發展具有一定規模、尋求突破增長瓶頸的私企則急需參照國際行業最佳實踐，采納現代化的方法規范管理，以增強國際競爭力。

與此同時，企業對ERP項目的預期結果則因為行業特點的不同而略有不同。制造企業旨在提高生產物料管理能力，降低存貨水平和成本，降低采購成本；金融企業期望實時監管資產、負債和核心業務，達到更加有效的風險控制和管理，通過更加有效的資產組合管理提高業績；電信、能源行業期望通過實施ERP來提高應收賬款的管理水平，提高資產設備的管理水平，減少因記費失誤造成的收入流失等；在競爭激烈的零售分銷行業，很多企業通過ERP的功能模塊降低采購成本，降低存貨水平和成本，提高店面管理，更好地了解客戶購買行為模式。

如圖1所示，IBM商業價值研究院分析發現：無論企業特點和行業特點如何，中國企業ERP項目的實際收益與期望收益普遍存在相當大的差距，原因是多樣的。例如：中國企業原本的信息化基礎薄弱；在項目籌劃階段就引入咨詢服務的ERP項目，實施成功的可能性更大，而中國企業多數在ERP的實施階段才尋求咨詢服務。再如：中國絕大多數企業對業務流程再造重視不夠充分或執行不夠徹底，不徹底的流程改進往往需要事后把數據手工錄入ERP系統，這不但使ERP的預期收益大打折扣，還一定程度上降低了企業原有效率。

效率與效益的錯位

ERP在企業中扮演的角色大致可以分為三個層次：1 . 帶動企業IT轉型的驅動力。由于遺留IT系統不能提供充分的業務支持，期待用先進、一體化的ERP軟件加以替代。2 . 流程優化的驅動力。此類企業利用ERP來改進具體的業務流程，通常從財務和會計功能開始。3 . 企業轉型的驅動力。真正成功的ERP應用能夠從戰略、流程、人才和技術等多個方面營造企業的競爭優勢，從有效性和效率兩個維度幫助企業提高收入，降低成本，優化資產配置，最終提升企業的財務表現，確保企業轉型成功。

當前，中國企業對ERP作用的認知程度大多停留在前兩個階段，對于ERP對企業轉型的驅動作用還缺乏理解和體會。

企業經營水平的高低可以從有效性（effectiveness）和效率（efficiency）兩個方面來衡量。有效性指的是“做正確的事”，讓企業具備市場區分度和充分的競爭力；效率指的是“以正確的方式做事”，在確保質量的同時以更低的成本和更高的速度增加產出。ERP通過有效性和效率兩個驅動因素幫助企業提升經營水平（見圖2）。

長期以來，中國企業對效率的關注超過了對有效性的關注。具體來說，中國企業在實施ERP的過程中比較強調成本的降低和生產效率的提高，較少考慮到戰略外包、共享服務和組織變革等有助于培養企業核心競爭力和市場區分度的“業務模式”上的創新。而國際領先的企業對業務模式的創新比較重視，并認為這可以幫助企業捕捉新興的市場機會，也將是企業未來獲益最多的創新領域。

成功與失敗的關鍵因素

即使在信息基礎較好的發達國家，ERP的實施也是成功失敗各有案例。中國也是如此，那么，成功的關鍵在哪里？失敗又主要出于什么原因？ERP項目實施最大的挑戰是什么？這是企業和ERP咨詢服務業界一直不懈探討的問題。基于對全球和中國ERP成敗案例的分析和總結，IBM商業價值研究院發現：ERP項目實施的關鍵因素在于以下六個方面：

領導和管理。企業最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要。高層管理者的支持表現在項目決策的制定、明確的授權、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰略、選擇企業最恰當的時機實施項目。在中國，尤其需要強調企業最高層領導的認同和參與，在項目規劃和實施各階段進行有效的領導、協調和監督。

與企業戰略相結合。ERP與企業戰略緊密相聯，它以企業的戰略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業應立足企業的戰略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業案例（business case）。

項目管理。稱職的項目經理是有效的項目管理的前提。稱職的項目經理能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業務元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目里程，聽取終端用戶意見建議，重視培訓并制定項目實施后的支持和維護計劃。對中國企業而言，關鍵是要找到稱職的項目經理并予以充分授權，在項目規劃和實施各階段與涉及項目各方積極溝通、有效地配置資源。

組織文化與新系統保持一致。 ERP項目的重點之一是跨部門共享服務和信息，以達到整個企業對市場和客戶的快速反應。只有組織文化與新的流程步調一致，才能充分實現ERP預期收益。為了達到組織與流程的整合，中國企業需要相應的變革管理，落實有效的培訓教育，建立追求績效的企業文化。

技術。行業領先的技術是ERP項目成功的必要條件之一，但也要注重與本地特點相結合，使定制服務最小化，并采用精確的數據。中國企業特別需要注意的三個技術問題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制；能夠與企業原有系統整合；使用準確的數據。

外部支持。來自經驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業最高領導、IT和業務部門給予的內部支持同樣關鍵。

針對國內外企業在ERP實施中可能遇到的各方面挑戰，IBM商業價值研究院建議中國企業從以下八個方面著手，來提高ERP實施的成功幾率（見圖3）。

建立商業案例并量化ERP實施得來的收益是重要的。商業案例的主要內容之一是投資與收益分析。通過收益分析，企業能夠從戰略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層獲得項目實施的共識。

對于投資收益分析，IBM的做法是：首先將該客戶和全球同類企業進行比較分析。然后通過對ROE指標的分解，和客戶一道鎖定企業的業務目標，并和ERP的典型益處相匹配。最后分別通過提高銷售隊伍的有效性、改進訂單供品率、減少綜合費用、降低應收賬款回收天數和存貨周轉天數，幫助客戶實現收入的增長、費用的削減和資產配置的優化。同時，節省下來的資金可以用于企業再投資，保持企業的增長潛力。