高管調動 并購出給ＨＲ的難題

由于并購產生的調動情況，經理人的接受率僅有25％。這就意味著：在并購之后，創造一個順暢有效的重新安置被并購方員工的制度，是多么的重要。

在跨國或者跨地區并購活動結束之后，HR只有很少的機會將被并購方的關鍵人才留在新公司的總部。對于很多人來說，從一地遷往另一地，是個需要慎重思考的選擇。比如：從北京遷往上海，或者從芝加哥遷往紐約。此時，HR該如何做好高級經理人的調動工作？如何重新安置曾經的競爭對手？如何在人才和成本上獲得雙贏呢？

2004年，摩根大通（JPMorgan）斥資590億美元收購第一銀行（BANK ONE CORP），成為美國第二大銀行。其間，凱思琳· 福特，摩根大通的高級副總裁被派往芝加哥（第一銀行所在地），她的工作是將第一銀行的高級經理人“入編”地處紐約的摩根大通。

凱思琳·福特知道她必須立刻行動起來。她迅速設計了職位、工作和工作地點的入編政策，并立刻通知了主要高級經理人。

“這些高層的安置是否順利，將嚴重影響到并購能否成功。” 凱思琳·福特說，“如何在紐約安家成為最大的障礙。”福特制定了一套相關政策，讓這些高層相信在紐約安家并非難事。這讓高層經理調動工作變得容易了很多。

事實上做到“容易很多”并不容易。因為人力資本關系到并購成敗，迅速將關鍵人物轉移到新公司是至關重要的。

并購給HR帶來挑戰

跨地區或者跨國并購往往帶來高層經理的調動，如何重新安置這些雇員，已經成為并購中的挑戰。

首先，不同于其他的工作調動，并購經常要求員工在短時間內，對改變自己及家人的生活做出決定。通常來說，這個“窗口”期只有1－3個月，因為在并購決定宣布之前，只有少數幾個關鍵人物知曉。況且，為了避免人才跳槽，并購方也不希望消息被泄漏。

其次，對于并購方來說，通常很難給被重新安置的雇員提供更高的待遇，比如：增加工資、專業發展機會和更高的職位等等。因此對被并購方的大多數人來說，這樣的調動并非意味著前景美好。

何況在并購活動中，并購雙方往往是競爭對手，也就是說并購成功后，被并購方的人才往往被要求調到原先的競爭對手的公司去，這對很多人來說都是個心理障礙。

“這很容易讓人氣餒。”丹尼·泰勒說，他是一位高級顧問，在30年中曾經手20個并購案，“你想像不到對于那些轉到新公司的人來說，進入一個自己不了解的公司，或者貌似了解的公司，是多大的心理壓力。”

卡梅莉塔·布朗，一位專注于人員調動業務的高級顧問說：根據有關機構的數據，由于應聘或者公司需要而造成的調動情況，經理人的接受率為60%，而因并購產生的，接受率僅有25%。這就意味著，在并購之后，創造一個順暢有效的重新安置被并購方員工的制度，是多么的重要。

HR的“前并購階段”

由于并購決定一旦宣布，留給HR工作的時間就會相當有限。因此，HR要提前進入“前并購階段”。

由于保密的要求，在并購活動還未宣布之前，僅有幾個關鍵人物知道內情。“當你想接觸關鍵人才的時候，你可能根本接觸不到。”馬太·梅蒂威爾，Axcelis科技公司的人力資源業務合伙人說。

這極大地限制了HR的工作。但是這并不能成為停滯不前的理由。來看一個案例。2005年，梅蒂威爾幫助Axcelis科技安置加利福尼亞被并購公司的員工。在宣布并購的幾個星期之前，梅蒂威爾就挑出了20個他想留住的人，并把他們提前列入計劃，在并購剛剛宣布之后，他就開始找這些經理人談話，大大延長了運作時間。

由于需要參與員工評估工作，當并購雙方談判趨于成熟的時候，并購方的CEO、CFO和HR主管就會被要求行動起來為并購做準備。人力資源部門此時要做的，就不僅僅是完成員工評估工作了。

這個時候就應該開始人員安置計劃，把員工按高級經理人、經理人、免稅員工和非免稅員工分為四組，并針對不同組給出合適的調動政策。

成本的增加或較少，要看并購方的目標是什么。當然關鍵因素還是雇員的薪水是否因為調動而發生改變。以下幾個因素對成本造成影響：

員工的數量。并購公司往往不能提供足夠的職位，有的時候并購方只有300個職位，但面臨的卻是2000個雇員。HR需要知道到底有多少人將被重新安置。

薪金。此時，HR一定希望被安置人員的工資保持在預先定好的水平上。在其他情況里，公司一定認為更高的工資才更具戰略性，因為他們不希望人才因此流失。

特別成本。典型的調動福利政策包括：房屋購置、配偶的工作安置，或工作機會、孩子就學等等。

比如：摩根大通跟第一銀行合并的時候，福特面臨的挑戰就是第一銀行的雇員要從一個消費水平較低的地方搬到消費水平偏高的地區去。“我們讓他們簽署了一項協議聲明。如果他們在一年內離開公司，就需要100%償還公司為重新安置他們所提供的待遇，如果在2～3年內離開則要償還50%”。同時協議也規定：如果由于公司的錯誤而沒能給調動員工以合適的工作，那么公司將在一年內將員工送回原地，或者在同等費用下，員工自己選擇的城市。

不管公司的政策是什么，HR必須認識到：“你只有一個機會創建相關政策和戰略，并很好地執行。”福特說：“否則，這些被重新安置的員工就可能從此走下坡路。”

誰，將做什么，何時以及何地必須得到統一，實現計劃并隨時調整，這是HR必須要做的功課。同時，HR部門里的各級員工要扮演好自己的角色——HR經理人要讓人們相信他們確實被需要并且有前途；高級HR經理人必須表現出公司文化，要做到開放謙和；HR專員必須解釋清楚政策和程序，并提供良好的咨詢和資源服務。

并購中，溝通至關重要

一旦并購宣布開始實施，HR就要盡快開始溝通，在最短的時間內發布溝通方案。開放多種溝通渠道，并盡可能地關注個體。

聯邦快遞就曾在并購中采用多重渠道進行溝通——公告、電子郵件、網絡論壇、網上聲明、會議等等。公司對人員調動政策做了充分的溝通，并隨時在網絡上公布出來。

除了溝通之外，員工常常希望從一個切實、可接觸的對象那里獲得信息。所以專家建議：收購方可以在被收購方所在地設立一個辦公室，派一個代表提供相關的服務。

曾經有家公司要將300名員工從東海岸搬到西海岸，他們中多數是中層經理，而且之前從未搬過家。這個決定宣布之后，收購方立刻在被收購方現場辦公，還不斷播放介紹收購方公司的錄像資料。收購方的代表，還提供了很多收購方所在地的房地產信息和雇員家屬就業機會的信息。這樣“一站式”的信息發布展示了收購方可提供的資源和服務，但是要注意：不要把宣傳搞成賣弄，說清楚組織的文化、價值觀、戰略即可。

發現“調動”的驅動力

如何激勵一個員工接受調動？跟員工談話，發現真正驅動他們的因素是什么。

對于一些雇員來說，領導力是一種驅動力。在摩根大通和第一銀行并購案中，第一銀行的CEO 杰米爾·戴蒙就從芝加哥搬往紐約。福特說：“這是水滴效應，戴蒙能說服150個員工跟他一起前往紐約，加入摩根大通。”

相反，有些員工則被工作和文化吸引而非某個人。“文化是個大賣點，配合并購活動，我們做了文化的展示和宣傳，這讓一些人為了工作而在家庭生活上妥協。”梅蒂威爾說。結果在Axcelis科技并購案里，在他挑選的20個高級經理人中，最終有8個人接受了提供的調動機會。