一個“機會主義英雄”的死穴

經營企業的最大風險，恰恰是成功之后的邊界風險。成功，使企業家不知道自己的邊界所在，甚至模糊了自己真正的目標。

翼達礦業集團（化名）成立于20世紀90年代初，老板李天成（化名）抓住了下海的大好時機，看準了礦業這塊低投入高產出的行業，以10萬元注冊資金注冊了翼達公司，并且僅僅兩三年的功夫，就積累了兩三千萬元資產。而后，他又在兩三年間發展了四五個礦井，產值規模數億元。

但隨著競爭加劇，再加上事故頻發，國家的監管力度越來越強，利潤漸薄，于是李天成又意識到該轉型投資了。他憑直覺很快決定在許多地區投資鐵礦、銅礦、鋁礦開采等，結果又發了財。許多老板也都趨之若鶩，紛紛轉投礦業，甚至還有國際資本進入。

李天成又開始思考新的出路了，逐步進軍IT業、藥業和房地產業，并將往日的翼達公司搖身一變成為翼達集團。

李天成投資的商業地產，初戰就在某省城一個商業項目上取得了數億元的進賬。春風得意的李天成于是開始進軍大都市項目，很快打通了各種關系，在京城找到了一個總面積達45萬平方米的大型商業地產項目。然而如此大的項目，資金需求遠遠超出了他最初的預算。

而且，他先是聘請了費用高達2000萬元的商業地產投資咨詢公司為其策劃，同時他還聘了高級職業經理人管理團隊。

結果第一期樓盤銷售非常順利，但由于客流上不來，租戶也就開始欠租、撤租。于是，第二期開發資金在東挪西借中繼續進行，然而資金壓力實在太大，原來的煤炭產業、各種礦業產生的現金流不能支撐二期開發的全部需求，況且自己先后投資的IT業務和藥業也都需要資金。于是，李開成開始違規進行第二期產權的銷售（第二期其實已抵押給銀行，只能進行出租，不能銷售），盡管經理人團隊堅決反對，但李老板一意孤行，無奈之下經理人團隊的骨干被迫辭職。于是他讓弟弟親自負責此項目的銷售，然而二期的銷售遠不像一期那樣火爆，而銀行的貸款、利息也越背越多。

李天成正在犯愁的時候，突然檢察院進入了他的辦公室，原因是翼達集團涉嫌違規銷售，并把該商業項目查封。李天成身陷囹圄后，由于群龍無首，余下的IT和藥業、礦業、煤礦項目也都陸續關門破產。

過去的成功能規避未來的風險嗎？

通過案例不難看出：李天成不僅有敏銳的眼光，同時有非常快速的行動力。

首先，不斷地抓住時機。實際上，這很能代表李天成做生意的方式，他一直是在依靠自己敏銳的市場嗅覺，“抓”新的市場機會。

其次，決策和行動都很快。他總能快速地“抓”住新的市場機會，在這個行業里迅速賺錢，當有更多的人跟進時，又快速地去“抓”新的市場機會，然后在新的市場中再去快速致富，快速地使資金回籠。

李天成的每一個決策都是非常的迅速，看準機會馬上去行動，然后取得成功。然而，“成也蕭何，敗也蕭何”。他在這個一“抓”一“快”的過程中，忽視了自己快速決策的目的是什么。雖然他之前可以迅速致富，實現高利潤，但是他還要追求高利潤的持續高速增長，這其實就很難了。

所以，在要實現高利潤增長的前提下，李天成就必然要進行多元化經營。

然而涉足一個陌生的領域，僅憑偶然的成功，就想去賺取更大的高利潤增長的成功，實際上有冒險的成分。人們常說“高風險，高回報”，要想有高回報，又怎么能避免高風險的代價呢？

所以，這是多元化的戰略選擇中，始終糾纏不清的問題。最后，李天成的高風險都實現了：資金鏈斷裂，甚至鋃鐺入獄。

是機制問題還是人的問題？

首先，到底是機制問題還是人的問題。這兩個因素中，到底哪一個因素，更能規避我們民營企業現階段的經營風險？目前，民營企業想通過企業機制來規避風險，尤其是想規避經營者的風險是不太現實的事情。因為，當股權處于絕對控股的時候，任何機制都是難以起作用的。也就是說，當一個人有絕對控制權的時候，任何預算、任何制度都可以改的時候，就很難去約束他。因此，對于民營企業來說，核心問題還是在于人。

對于民營企業來說，即使機制是自己親手制定和建立的，在某種特殊的情況下，也會有在執行中去改的可能。尤其是在規模尚且不大，而且有一個領袖型領導的民營企業中，這種事情就難以避免。團隊是在這個機制內建立起來的，機制都靠不住，難道機會中的人就能靠得住嗎？再加上企業運行中，會有許多不可預測的因素，因此，這時最靠得住，并且能真實解決問題的，還是民營企業家自己。

因此，民營企業家在企業的這個階段，規避風險的惟一辦法就是自我修煉。如果你只是單獨的送團隊去培訓、去建立機制，而并不進行自我提升，最后恐怕還是不能解決個人帶來的風險問題。

是投資型企業還是實業型企業？

“知己知彼，百戰不殆”。然而，能真正的“知己”其實就是非常難的。作為民營企業家，你是否清楚自己想做一個什么類型的企業家？

如果把民營企業家分為兩類，一類是投資型，一類是實業型，那么，這兩種類型就一定有不同的做法。

如果你想做一個實業，顯然要關心的是如何去成就一個事業。比如：首先要有一個把事業做成的遠大理想，并且一定要考慮到這個事業的資金回報率。因為，只有在此前提下，才能更專注于事業，才能專注于事業的長遠發展，才能耕耘出一片廣闊的天地。因此，做實業就迫使你不得不去關心穩健的因素，比如：產品、市場、團隊、研發、財務、授權等問題。只有在這個基礎之上，你才能安心地把事業做下去并且做好。

但是如果你僅僅是作為一個投資型的企業家，那么關心的自然是投資回報率。這時，你的心態可能就更像一個狩獵者。就像農業經濟和農牧經濟的不同，投資者就像個游牧者，是狩獵者，在狩獵的情況下，關心的不可能只是專著和穩健，一定是我如何在更多的方面，獲取始終都同樣豐厚的利潤增長，而不僅僅是利潤。投資者是不滿足利潤的，而是像上市公司、風險投資公司一樣，追求持續的利潤增長。

所以，每個民營企業家應該清楚自己到底是屬于哪一類，從而明確自己更應關注的角度。

案例中的李天成，更像是一個投資型的企業家。他并不關心把一件事業做成，他關心的就是怎么能掙更多的錢，實現更高的利潤增長。

而現實中的問題，也常常出在這兒：一些企業家往往把實業與投資攪在了一起。一方面關心投資回報率，但是一方面又不能超脫出來，凡是都要事必躬親，甚至一個小的決策也要自己拍板。比如：李天成就不聽高級經理人團隊的勸告，即使骨干負氣辭職，也要按自己的想法做事，最后甚至是自身不保。其實，李天成既然已經花了2000萬請了策劃公司和經理人團隊，其實就是一種授權的行為，而李天成卻還抱著做實業的心態。這種內在的沖突，就產生了很多問題。

因為，做投資實際上不需要什么真正的使命感，需要的其實就是一種準確的市場眼光，說通俗一點就是一種惟利是圖的敏感度。

在這個案例中，有一個細節：就是當煤礦的安全事故頻發，國家對此控制監督嚴格之后，李天成就放棄了這個產業。因此，不難看出：在他的邏輯里，抓安全是需要投入很多成本的，于是，寧愿放棄，也不能讓利潤增長率降低。安全作為企業的基本成本都不愿意投入，可見他根本沒有對這個事業的執著追求和使命感，或者也可以說，是因為沒有使命感約束他，而使他無法做到專注。

因此，企業要永遠盯緊目標，不要管別人怎么說三道四。如果你打算做一個實業，就不妨先給自己設定一個底線，自己是不是輸得起。但如果你根本沒有考慮過這件事情，那么很可能就從冒險變成賭博了，這就會致命。

如何減緩經營者的個人風險？

從案例中，不難看出：老板李天成過于集權，導致他無論哪個產業出了問題，都會受到牽連。在公司治理結構當中，他完全沒有必要在任何子公司都由自己擔任法人代表，這樣會讓各種風險都集中在自己身上。

那么，當經營者一旦發生意外情況，企業怎樣才能維持正常運營呢？

比如：企業應該及早設置一個預備班子，或者叫臨時決策團隊，他們可以代替經營者行使企業經營的權力。

同時，企業也應該借助于潛水艇原理，在企業里設置一個獨立的密封艙。比如：利潤結算中心相對獨立；再比如：業務流程方面有一個相對封閉的團隊，致使不會導致多米諾效應。

本刊在兩會期間采訪海星集團總裁榮海時，他說他有一個這樣的提案：中國銀行業應該建立一個企業援助機制，太多的好企業因為一朝不慎而身陷泥潭。比如：現金出問題了，于是四處都來逼債，這樣企業就只能破產了。而西方一些國家就有類似的制度，在企業遇到危機的時候，企業可以進行危機托管，使得投資方可以進入它的運營，而不是去逼債，從而渡過這個危機時期，慢慢恢復造血機能。甚至，有的企業后來又成為了非常優秀的企業，這種機制的社會成本和經濟成本其實也最低。

（本文觀點摘自奇正管理俱樂部嘉賓發言）