績效考核中的正向激勵之傷

績效考核的正向激勵手段，一直被管理者和員工所推崇。事實上，正向激勵是一把雙刃劍，有極強的導向作用，如果導向偏離，將對員工的履職行為和業績產生負面效果，甚至危及整個績效考核體系的功能，使績效考核流于形式。

正向激勵也有錯？

王經理是某大型國有企業行政部的負責人。2005年該公司分企業、部門和員工三個層次推行績效考核。根據考核制度，員工月度績效考核成績占80%，年度綜合評價占20%。王經理在考核過程中，奉行正向激勵的原則，部門內部月度考核得分采取加分法，即員工基本得分為100分，在此基礎上進行加分。因此，王經理所在部門員工得分均在100以上。王經理解釋，這是一種數學游戲，實際上不加就是減。

小李是行政部的員工，2005年1-11月，小李的月度評價得分都是100分。到了12月份，年度業績考核時，小李得分為100分，但其他同事均在100分以上，小李是部門最后一名。公司人力資源部建議對小李進行末位淘汰。

小李接到考核結果運用建議后，向公司績效考核委員會提出了申訴：一是每個月考核都是滿分，怎么到了年底成了淘汰對象；二是如果日常工作中存在問題，為什么不指出問題，讓我改進，100分的考核結果使我無法對自己工作業績進行客觀的評價。

績效考核委員會受理了申訴，但最后仍然以堅持考核制度的剛性，對小李進行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知時，對王經理說，正向激勵其實比負向激勵更殘忍。

同一單位財務部的劉經理采取了和王經理不太一樣的正向激勵方法。在平時打分時大家一視同仁，部門內20個員工，全部都得100分，獎金也是平均分配。大家都覺得不錯。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加權求和。因為平時得分大家都一致，所以最后只能通過360度考核拉開差距。

結果出來以后，大家發現平時工作不積極，不吭聲不出氣的老好人老賈得了最高分，評為優秀員工。而平時工作任務最重的小蘇則因為性格比較外向，常常就工作和同事進行激烈的討論，并且還出現過一次工作失誤，因而被評為末位。小蘇總結，今后要注意處理好同事關系，在工作中不出風頭。

對于這個案例所涉及的問題，我們不妨做一簡單引申：小張家養了一只可愛的小狗叫辛巴。有一天，小張家來了客人。辛巴因為不熟悉就開始狂吠，鬧得小張和客人無法談話。這時小張有兩種方式可以讓辛巴停止狂吠：一是給辛巴一腳，讓辛巴安靜；二是給辛巴一塊肉，讓辛巴到一邊吃肉去。

從考核導向來看，第一種方式是負向激勵；第二種方式是正向激勵，都使辛巴停止了狂吠，但卻是截然相反的兩種效果。事實上，我們在績效考核過程中，常常強調正向激勵的使用，采用了給辛巴一塊肉的方式來處理當前的問題，卻引發了倡導A，卻獎勵了B的問題，導致績效考核的導向偏離。

正向激勵何以偏離導向？

上述案例所反映的問題之所以會出現，是因為正向激勵使用不當，或片面地使用正向績效。這類問題的出現，具有明顯的階段性特點。一般來說，會出現在績效考核體系建立之初，績效考核工作由對組織考核落實到對員工考核的階段。

一、片面選擇正向激勵的原因

1 . 員工對績效考核心存疑慮?？冃Э己私Y果在薪酬、培訓、崗位動態管理、勞動合同、職業生涯發展等方面的運用，都牽涉員工的切身利益。由于績效考核推進初期員工思想認識不到位，體系不健全，員工對考核過程的公正性、考核方式的合理性會產生質疑。所以，在考核方式的選擇和接受上，更容易傾向于以獎勵為主的正向激勵，否定和抵制負向激勵。

2 . 部門負責人認識偏差。一是不清楚，或者否定績效考核工具的作用，認為績效考核只是一種工作形式；二是不愿意面對矛盾，出于對矛盾的回避，往往會選擇加分的方式進行處理；三是管理方式上，推崇正向激勵管理，過于依賴正向激勵的作用。

3 . 企業文化一團和氣。在計劃經濟體制下，長期以來形成的“家”的文化氛圍，使企業內部在面臨問題時，在文化導向上傾向于采取一種溫情脈脈的處理方式。以業績為導向的文化氛圍沒有形成，或者處于弱勢。對業績不合格的員工，寧愿“資源閑置”，也不愿意進行負向激勵。

4 . 績效考核制度設計不合理。在考核制度設計時，有兩種傾向，一是過分地強調正向激勵，沒有對需要進行懲戒的內容進行明確，或避而不談；二是過分地強調考核結果的懲戒運用，激化矛盾?；蛘吒纱喟衙芙唤o員工，交給人力資源部。

二、片面選擇正向激勵的危害

1 . 導致業績導向偏離。如：案例引申中所敘述，容易出現倡導A卻獎勵B的蠢事。無法通過績效考核，引導員工去做企業讓他做的事，不做企業不讓他做的事。企業戰略無法通過績效考核在員工層面落腳。

2 . 無法科學評價員工，有效提升績效。只用正向的方式評價，員工只看到工作好的一面，沒有看到不足之處，無法對自己的業績進行全面的評價，無法進行有針對性的績效改進。

3 . 可能會給績效考核系統帶來致命的打擊。以正向激勵代替“正負激勵”，將使績效考核成為企業、部門和員工心知肚明的“走形式”。最終不堪其煩，對經營管理產生負面作用，導致執行不力，績效考核體系分崩離析。

4 . 滋長消極文化。容易形成一團和氣式的思維和工作方式，不利于管理者和員工正確地面對矛盾和解決矛盾，企業很難形成與市場競爭機制相適應的業績導向文化。

正負激勵該如何結合？

1 . 倡導和強化績效考核體系的業績導向

要重視和加強績效考核推進初期，公司高層、中層和員工三個層次的績效考核宣傳，使全體員工認識績效考核，強化績效考核的業績導向作用。要讓每一位員工清楚自己崗位考核內容，如何考核和考核結果怎樣使用。

2 . 根據企業實際，在制度設計上處理好正負激勵的組合

要緊緊圍繞企業倡導什么，鼓勵什么，對正負激勵手段進行優化組合。一方面不能只獎不懲，讓管理者找不到管理的依據；另一方面又不能懲罰過重，讓管理者不愿意使用。

要在制度設計上，將績效考核落實到基于崗位職責和崗位履職行為的考核。明確哪些是要進行負向激勵的指標，是懲戒性質的；哪些是正向激勵的指標，是獎勵性質的。讓績效考核制度成為管理者的管理工具，而不僅僅是人力資源部的制度。

3 . 堅持績效考核推進初期的負向激勵使用

在國有企業推行績效考核的初期，必要的負向激勵使用是可行的。應該通過考核結果的負向激勵使用，強化績效考核在經營管理工作中的導向作用，使各級管理者和員工重視績效考核。隨著績效考核工作的推進，可以逐步完善正向激勵的內容。

4 . 注重和加強績效考核的考核過程溝通

加強對員工日常考核結果的當期反饋，管理者成為員工提高績效的導師。加強正向導向的激勵作用，配合負向激勵的負強化作用，使績效考核一張一弛。確?？冃Э己斯ぷ鲗μ嵘髽I經營業績和促成員工成長方面的積極作用。