旅游集團異質群體的激勵約束機制研究

[摘 要]旅游集團對下屬企業的有效管理一直以來是個有待解決的問題。本文運用異質群體的激勵約束理論對其從經濟學和管理學角度進行了分析，并以陜西旅游集團2004年以來對下屬8家企業的全面績效改革為例，從操作層面以平衡記分卡為工具和平臺，來解決旅游集團對下屬異質群體的有效激勵與約束問題。

[關鍵詞]旅游集團；異質群體；激勵與約束；平衡記分卡

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002—5006(2006)08—0054—06

一、問題的提出

旅游企業集團化在我國始于20世紀80年代末的飯店管理公司，到20世紀90年代逐步發展并規模化。目前，以國旅集團、中旅集團、青旅集團、首都旅游集團、桂林旅游集團、天津旅游集團、華僑城旅游集團、錦江集團等大型旅游企業集團為代表的中國旅游企業集團呈現了高速發展的勢頭。我國雖然在短時期內組建了大量旅游企業集團，但這些集團還都處于市場成長期，與國際旅游大型企業集團相比，還存在著較大的差距。由于中國經濟發展的特定歷史條件和特定社會因素等原因，這些旅游集團多數屬于行政捏合型，行政色彩較濃是其共同的特點。盡管已經作為市場競爭主體組建運行，但大部分旅游集團在運行中存在戰略問題、體制問題和管理問題，集團對下屬企業不能進行有效的管理，具體表現為：

●集團公司下屬企業沒有按照集團整體戰略目標的要求運行，而是自然發展；

●集團公司難以明確了解下屬企業的核心過程，導致下屬企業的機會主義和短期行為；

●績效管理操作性差，人為因素多，流于形式；

●集團公司對下屬公司的激勵和約束機制缺乏效率；

●可能鞭打快牛或無關痛癢，下屬企業沒有動力窮盡自身的能力，集團沒有能力掌握下屬公司。

總的來說就是旅游集團對下屬企業在激勵約束管理方面乏力，集團發展戰略有名無實，導致旅游集團和其他大部分國有企業一樣效率不高。本文將從企業管理層面就旅游集團內企業的績效管理入手，討論旅游集團內不同企業的激勵約束機制問題。

二、旅游集團異質群體激勵約束機制的理論分析

1．旅游集團的概念

根據中國旅游業的實際，結合企業集團的具體特點，在這里將旅游集團的概念界定為：以旅游企業為核心，以資金、技術、品牌、服務等為紐帶，形成的在經濟業務方面統一控制、協調發展的多法人企業集合體或企業集群(旅游企業是指經營旅游業務的旅行社、賓館飯店、旅游景區(點)和旅游車船服務企業等)。可以看出，旅游集團內存在從事著不同業務的企業，即組織中存在著不同類型、不同功能、不同規模的異質群體。

群體是組織行為與個體行為的橋梁，每個組織成員都力求自己從屬一個或較多的群體，以滿足他們對自身利益、價值判斷、人際關系及理想追求的需求。由成員個體組成的群體行為對組織發展產生著巨大的影響作用，實踐證明有著良好關系的群體可以產生1+1>2的行為效果。而旅游集團內的企業群體較為復雜，覆蓋旅行社、飯店、旅游交通等不同行業，其勞動邊際產出、勞動邊際負效用及相互間的外部效應都是不同的，所以旅游集團必須在充分考慮下屬企業行為特點的基礎上，設計和建立基于這些異質群體的管理激勵與約束機制，以達到有效發揮群體作用、提高旅游集團整體功能的目的。

2．旅游集團異質群體激勵約束機制的經濟學分析

在這里旅游集團和下屬各企業都被看作理性的“經濟人”，在管理激勵與約束過程中，理性的管理者和被管理者都會考慮對方的利益和要求，這種合作態度就會在管理激勵與約束中形成合作博弈關系。在某階段旅游集團作為管理者M_A擁有的激勵與約束資源為R＝(χ₁，χ₂，χ₃，…，χ_r)，r為資源種類數。旅游集團根據各種激勵與約束資源形成n個策略集，且根據其投入量的多少可設計m種激勵與約束方案，則管理者的激勵與約束策略集為σ_Ai＝{f_ij(χ₁，χ₂，χ₃，…，χ_r)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)。設有Z個下屬企業(z＝1，2，…，Z)，再令對應管理者的激勵與約束策略集σ_zj＝(u_zij／d_zj)×100％，(i＝1，2，…，n)為第z個被管理者對激勵與約束策略f_ij(χ₁，χ₂，χ₃，…，χ_r)，r)的滿意度集，其中u_zij為第Z個被管理者對管理者的激勵與約束策略f_ij的實際收益，而d_zj為其初始期望回報。群體管理合作博弈實際上需要經過兩個層次的博弈過程才能確定出合作博弈解。

(1)第一層次博弈是Z個被管理者之間的博弈過程

第一層次博弈是Z個被管理者之間的博弈過程，對管理者旅游集團的策略，Z個下屬企業通過比較篩選，在理性前提下選擇對自己有利的方案。假設存在一個全部不可優超的分配方案的集合(核心Core，即被Z個下屬企業選擇的方案的交集)，局中任何人不再有能力否決這個方案。在這樣的分配方案下，管理者集體利益就可以實現。設B代表被管理者組成的集體，對應于管理者的第i個策略，被管理者從m個對策中集體選擇的最優對策為σ_Bip。

(2)第二個層次的博弈是Z個被管理者組成的集體B與管理者M_A的博弈過程

第二個層次的博弈是Z個被管理者組成的集體B與管理者M_A的博弈過程，對應于管理者M_A的n個策略集σ_Ai＝{f_ij(χ₁，χ₂，χ₃，…，χ_r)，(j＝1，2，…，m)}(i＝1，2，…，n)，被管理者B從m個對策中集體選擇出n個最優對策為σ_Bip(i)(i＝1，2，…，n)，管理M_A與被管理者集體B再從n個策略對集(σ_Aip，

則Z個被管理者組成的集體B與管理者M_A的博弈矩陣可表達如表1。

由前所述，合作博弈下的管理學有激勵與約束機制的形成可以看作是被管理者之間合作博弈、管理者和被管理者合作博弈兩個層次合作博弈的結果。在表1的合作博弈矩陣中存在著一個可協商解決且雙方都能夠接受的利益決策方案集，通過談判，在考慮集體理性的前提下，可以從中得到一個對管理者和被管理者雙方來說都是最優的決策方案，這個決策方案可稱為納什談判解(或帕累托最優解)。

通過以上分析，似乎從經濟學理論角度來看，旅游集團與其下屬企業通過合作博弈激勵與約束機制便可以完美建立，大家各司其職便能求得各自利益的最大化。經濟學在邏輯上是極其嚴密的，所以數學會成為其表達的語言方式，但在實際操作中完美的理論并不一定靈驗和實用。事實上，把每個主體僅僅看作“經濟人”是很難解決管理工作中的具體問題的。所以，在實際中要解決群體管理的激勵與約束問題還必須運用其他學科的知識，管理學便是關鍵的學科。

3．旅游集團異質群體激勵約束機制的管理學分析

按照管理學的原理，人是具有多種需求、多樣行為特征的“社會人”，激勵與約束應該以人為本，不僅應從經濟學角度人手，更重要的是從管理制度、措施、團隊文化建設等管理學角度人手，才能取得理想的效果。管理學的理論基礎是經濟學、數學和心理學，尤其是心理學的應用體現了管理以人為本的特點。從某種意義上講，管理學有可能將經濟學中完美而灰色的激勵約束理論在實踐中變得長青，而績效管理是公認的解決激勵約束問題的有效途徑。

我們假定旅游集團有明確的戰略目標并且這種目標是正確的。在這個基礎上再討論什么樣的機制能誘發出有利于企業績效的行為?這需要進行高度人格化的動機分析。不同的人具有不同的稟賦、不同的價值觀與人生目標，對于同一種刺激的反應方向與反應程度也會不一樣。機制設計中首先按照大數定律，設定大多數人的價值取向，從心理科學與行為科學各方面選擇與培養符合要求的人，并對不符合要求的人進行淘汰。還有，在績效管理中必須承認人是有差異的。完全一致的方案對于有些人來講會激勵不足，而對于有些人來講會激勵過度。對于企業來講，我們所需要的是其產生的反應，而不是這些制度本身。

總之，管理學對激勵與約束問題的研究更為關注的是如何評價企業的經營業績、如何構造和選擇評價指標、如何創新有效的業績評價方法等操作性問題，在此基礎上制定激勵性的經營者報酬制度。下面，我們就以陜西旅游集團為例，展現其為構建激勵與約束機制而進行績效管理改革的全過程。

三、陜西旅游集團異質群體激勵與約束機制實證研究

1．選擇進行績效管理的工具和平臺

(1)背景介紹

陜西旅游集團公司成立于1998年，是陜西省人民政府批準成立的直屬國有獨資公司，是省政府授權的投資機構和資本運營機構。集團公司是以經營旅游業為主，面向國際、國內市場，進行多元化經營的大型企業，現有10余家全資子公司、多家控股公司、多家參股公司。這些企業涉及景區(點)、旅行社、飯店、汽車營運、旅游廣告、旅游紀念品等多種業務的經營和開發。成立7年以來，陜西旅游集團取得了較大的發展，但同時也存在著許多的問題，戰略執行不力的問題尤為突出，下屬公司各自為戰，甚至出現互相之間惡性競爭的情況。在每個財務年度結束和開始時肯定會出現為爭取小團體利益的各種“炒盤子”現象，很難平衡。因此，科學的方式和明確的目標是非常必要的，而績效管理方式能夠充分產生作用。2004年，陜西旅游集團開始了全面績效管理改革。

(2)選擇平衡計分卡

最常見的績效管理方法包括平衡計分卡(Balanced Score card，BSC)法、經濟增加值(EVA)法、目標管理法等。在選擇這些工具時要根據企業的具體情況而定。通過比較鑒別，陜西旅游集團選擇了平衡計分卡這種工具作為平臺。平衡計分卡是美國著名的管理大師羅伯特·S·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁大衛·P·諾頓在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上于1990年提出的劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡計分卡為企業提供了一個系統的績效框架，把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法分為4個方面：財務、客戶、內部流程和學習與成長。這4方面及其子項目就是旅游集團可以運用的各種管理資源，它們可以組合成各種管理策略集和管理方案。選擇平衡計分卡作為績效管理的平臺，其實也是旅游集團與其下屬企業以及下屬企業之間互相博弈的一種結果，以往較為單一的財務指標要求，使不同行業的旅游下屬企業很難接受，因為每個行業的平均利潤率差異就很大，無法在這樣的標準下進行比較。而平衡計分卡解決了這個問題。

2．制定集團發展思路和戰略

集團發展思路是下屬各公司制定目標的依據，也是基于平衡計分卡的績效管理的一個根本的出發點。因此，有必要對目前集團的整體狀況進行分析，包括財務資源狀況、市場狀況和整體的收益狀況，總結出集團的整體發展思路和戰略，從而指導下屬公司的發展目標。從集團角度出發，通過分析旅行社應該持續努力擴大客源，同時根據各個旅行社不同的特點選擇不同的發展思路；景區企業應該在擴大客源的基礎上進一步充分挖掘自身的潛力與能力，充分利用客源資源，從而在集團中具有非常重要的作用；賓館應該在加強自身的管理和資源充分利用的基礎上，進一步擴大客源和調整客源結構，從而保證企業的盈利性。而集團產業發展戰略總結為：鑒于集團處于初創期與成長期之間，中長期內將堅持專業化發展。

3．績效管理體系設計：以旅行社類企業為例

下面以H旅行社為例，進行績效管理體系設計。旅游集團中長期績效管理指標基數和其他類型企業(如飯店、景區)也按此思路并結合行業特點給出其績效管理指標基數。

平衡計分卡4個方面及其指標權重，運用Thomas L Saaty提出的權系數層次分析法模型，首先通過專家調查，對平衡計分卡的四個方面即對財務(a₁)、客戶(a₂)、內部流程(a₃)、學習與成長a₄及每個方面中的各個指標的重要性進行兩兩比較，然后以9級分制對4個方面及每個方面中的各個指標進行賦值，各用一個矩陣描述出來，計算出矩陣各個對應元素的加權平均值，矩陣模式如下：

其中a_i表示A_i／A_j的重要程度。

據此計算出權重向量：(0．4431 0．2628 0．13450．1595)^T，即財務、客戶、內部流程、學習與成長4個方面權重分別為0．4431、0．2628、0．1345、0．1595。

下面是H旅行社2004年績效管理指標基數的計算方法和計算過程。

(1)主營業務收入增長率

對旅行社的主營業務收入將從入境業務、出境業務與國內游業務3個方面進行考慮，數據根據中國旅游年鑒中各種數據計算得來。

入境業務收入：

旅行社自身和全國的入境業務收入平均增長率分別為－1％和13．5％。則2004年旅行社入境業務收入增長率計算如下：(－1％)×0．5＋13．5％×0．5＝6．23％。由于“非典”原因，考慮到實際入境市場恢復的滯后情況，取前面計算的旅行社2004年入境業務收入水平的80％即22375．27×106．23× 80％＝19015．4萬元，作為2004年預測的入境市場業務收入。

國內游業務收入：

2004年國內游業務收入增長率(P)計算辦法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1為全國旅行社國內游收入增長率(33．66％× 0．5＋21．63％× 0．5＝27．64％)，Q1為全國旅行社國內游收入增長率的權重(50％)，P2為旅行社國內游收入增長率(31．7％×0．5－18％×0．5：6．75％)，Q2為旅行社國內游收入增長率的權重(50％)，則P＝27．64％×0．5＋6．75％×0．5＝17．2％，2004年旅行社國內游業務收入為117．2％×1620＝1898．6萬元。

出境業務收入：

2004年旅行社出境業務收入增長率(P)計算辦法：P＝P1×Q1＋P2×Q2。其中，P1全國旅行社出境業務收入增長率(29．9％× 0．5＋7．7％× 0．5：28．78％)，其中Q1為全國旅行社出境業務收入增長率的權重(50％)，P2為旅行社出境業務收入增長率(54．6％×0．5＋10．4％× 0．5＝32．5％)，Q2為旅行社出境業務收入增長率的權重(50％)，則P＝28．78％× 0．5＋32．5％×0．5＝30．6％，2004年旅行社出境業務收入為130．6％×1204．7＝1573．9萬元。

2004年旅行社主營業務的收入為：入境業務收入＋國內游業務收入＋出境業務收入＝19015．4＋1898．6＋1573．9＝22487．9萬元。主營業務收入的增長率為－10．3％。

(2)凈利潤增長率

旅行社總體利潤總額計算

按其他收入6000萬元計算，成本按照前3年平均成本率0．79％計算，費用按照2002年費用水平計算(2000，2001年費用有波動已調整)，利潤總額比2002年下降34％。

旅行社本部利潤總額計算

成本按照前3年平均的成本率計算，費用合計基本保持2002年水平，投資收益按照0估算，不考慮營業外收支情況。由此計算旅行社本部2004年利潤總額786．4萬元，利潤總額比2002年下降21．1％。

(3)應收賬款回收率

旅行社2000，2001，2002年應收賬款回收率為60．4％，62．8％，63．1％，根據其經營特點，2004年應收賬款回收率指標為64％。

(4)入境市場份額

入境市場份額：旅行社當年接待入境旅游者人次／陜西省旅行社當年接待入境旅游總人次，旅行社近4年入境市場份額基本呈下降趨勢，根據集團對其的戰略要求，旅行社必須保持入境市場份額，2004年入境市場份額要求達到35％(近3年的平均值為35．66％)。

(5)國內游市場份額

國內游市場份額＝旅行社當年接待國內旅游者人次／陜西省旅行社當年接待國內旅游者總人次，旅行社2004年國內游市場份額的確定已經在財務方面進行了分析，為3％。

(6)自聯團比重

旅行社的自聯團比重以緩慢增長的趨勢發展，1998－2002年自聯團比重的平均增長率為10％，則2004年的自聯團比重為0．102×(1＋10％)＝0．112，以0．11作為旅行社2004年的自聯團比重指標。

(7)客戶滿意度

2004年客戶滿意度的調查方法使用SERVQUAL(SERVQUAL模型已經被廣泛地應用于包括旅行社在內的服務性行業)工具進行，它通過調查旅游者對服務的期望值與實際值之間的差距來衡量旅行社的服務質量。游客滿意度＝總實際得分／總期望得分，2004年此指標基數為90％。

(8)賠付率

賠付率＝旅行社當年賠付金額／旅行社在旅游局的質量押金總額。2004年要求此指標小于5％。

(9)國內游新線路客戶數量／當年國內游接待總人數

這一指標主要是反映國內游新線路開發的數量和質量，新線路指旅行社當年開發的不在原有線路系列中的的新旅游線路及其組合。由于缺少歷史數據的支持，這一指標在2004年暫定為10％。

(10)入境業務成本率

入境業務成本率＝旅行社入境業務總成本／入境業務總收入，是反映旅行社在成本控制上的努力程度。旅行社近3年入境業務成本率呈上升趨勢。取2002年入境業務成本率0．9156作為旅行社2004年入境業務成本率基數。

(11)集團內部游客輸送率

集團內部游客輸送率＝旅行社當年輸送到集團內部景點的游客數量／當年接待游客總數量，集團內部游客輸送率反映了旅行社對集團整體發展的貢獻，這一指標在2004年要求為30％(2002年旅行社給華清池提供游客數為6．8萬，達到30．9％)。

(12)排名前80％銷售人員的流失率

排名前80％銷售人員流失率=當期流失的排名前80％銷售人員的數量／上期排名前80％銷售人員的總數量，此指標反映了中堅銷售隊伍的穩定性，2004年要求此指標小于10％。

(13)員工滿意度：2004年要求旅行社員工滿意度達到90％。

(14)培訓人天數量

2004年要求對中高層管理人員、銷售人員進行重點培訓，內容包含銷售及其銷售管理、渠道拓展及其管理、目標管理、導游業務知識等方面內容。導游業務知識綜合培訓設計為5天／人，其他人員的培訓不計算在此指標內。2003年旅行社有中高層管理人員92人，銷售人員67人，導游人員179人，則此指標2004年要求為92人×3門課×2天＋67人×2門課×2天＋179人×5天＝1715人天。

4．考核與獎懲

對下屬企業的考核參照考核指標設計體系的內容對8家企業進行綜合計分。計分過程如下：

指標完成率＝各項指標按照實際完成數除以基數；指標系數＝完成率乘以該指標權重；方面系數＝該方面指標系數之和乘以該方面權重；本企業的總體綜合系數＝指標完成率加上指標系數再加上方面系數之和。

獎勵以經濟方式為主，主要影響風險收入。按照計分方法算出的結果，對下屬企業按照綜合系數的高低進行排名。集團確定總體的對各企業總經理的獎勵金額以及各名次的獎勵比例。綜合系數在0．8以下的企業，總經理無風險收入。獎金系數確定：第1名的綜合系數大于1，獎金系數為1．2，以下遞減0．1類推；第1名的綜合系數小于l，獎金系數為1，以下遞減0．1類推；獎勵基數確定：三類企業的獎勵基數不同，舉例來講，旅行社獎勵基數為10萬元，賓館獎勵基數為8萬元，景區獎勵基數為6萬元。獎勵基數的制定參照同行業的高管人員年薪數據。每季度按考核結果計算風險收入，實際發放季度風險收入的50％，年底按考核結果全部發放。

懲罰方法是，根據排名，連續3次季度度排名最后并且綜合系數在0．8以下，集團內部進行警告；連續4次季度排名最后并且綜合系數在0．8以下，降職處理；連續6次季度排名最后并且綜合系數在0．8以下或連續4次季度綜合系數在0．6以下，免職處理。

四、結論

陜西旅游集團通過2004年以來的績效管理實踐，改變了以前集團內群體一團散沙、各自為政的局面。實踐證明基于平衡計分卡為平臺的績效管理改革是有效的，旅游集團內異質群體企業的激勵與約束機制已經建立并對集團的高效運行奠定了良好的基礎。

[責任編輯：廉月娟；責任校對：宋志偉]

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