要麥肯錫干什么？

大概在5年前，我就說麥肯錫是紙老虎，但又是有真材實料的真老虎

作為國際知名咨詢公司，麥肯錫在中國市場獨領風騷。1993年進入中國以來，做了500多個項目，其業績，不僅本土咨詢公司望塵莫及，即使是波士頓、埃哲森、羅蘭貝格等國際咨詢機構也無法比肩。

應該說，麥肯錫營銷做得很出色。麥肯錫在中國成了一個神話，一個傳奇。但是，隨著麥肯錫的客戶越來越多，一些不成功案例開始出現了。于是媒體上又爆炒諸如“麥肯錫兵敗實達”、“麥肯錫兵敗康佳”之類的新聞。

神話與神話的破滅，背后有兩個問題：一、麥肯錫是干什么的：二、要麥肯錫干什么。第一個問題是客觀評價麥肯錫：第二個問題是企業要麥肯錫為自己提供什么樣的服務。

這兩個問題，中國企業實際上都理解得不到位。

麥肯錫是干什么的，這個問題貌似簡單，其實很多人的理解似是而非。麥肯錫是搞咨詢的。接下來再問，咨詢是什么意思？歧義、謬誤就產生了。咨詢應該理解為管理支持、顧問服務。最通俗地說，就是外腦來當參謀，提供新的管理理念，協助經營者設計新的企業架構與業務流程。而實達、康佳等企業，受麥肯錫神話蠱惑，對麥肯錫期望過高，把它當成妙手回春的華佗，焉有不敗之理。

實達花500萬請麥肯錫，覺得自己虧；而樂百氏花了1000萬，何伯權卻說值。原因何在?

這就牽涉到第二個問題了：企業要麥肯錫來干什么。實達不懂這第二個問題，把麥肯錫請來當包治百病的神醫，不僅虛耗數百萬咨詢費，而且原有架構、流程打散，新架構又沒能有效運作起來，經營損失巨大。

樂百氏卻通過麥肯錫達到了自己的目標——再造企業的資本股本結構，打通資金瓶頸，營造競爭力。當年的乳酸飲料、瓶裝水市場正處于洗牌階段，資金實力小的企業普遍面臨著淘汰出局的風險。樂百氏面臨的最大問題是資金問題。而麥肯錫幫樂百氏再造股本結構，把這家集體所有制企業改造成了合資企業，把世界第三大食品集團法國達能引進來，控股樂百氏。

股權換來的資本金，不僅把樂百氏歷年累積的債務全部清償了，而且還為業務擴張籌集了充足的資本。像樂百氏這樣的企業，珠三角當年有不少，都是通過負債經營，力求在短缺內做大規模、快速占住市場份額。達能數億美元的注資，對樂百氏來說，真是久旱遇甘霖啊。況且，達能還承諾經營層不變動。所以，何伯權對麥肯錫高度肯定。

至于何伯權在達能的壓力下“主動下課”，那是后話了。

大概在5年前，我就說麥肯錫是紙老虎，但又是有真材實料的真老虎。

說它是紙老虎，是因為我認識不少國際咨詢公司在中國的咨詢師，他們對企業運作的理解不過爾爾。也許他們讀MBA時的成績不錯，對全球企管趨勢也相當了解，但是，他們對中國企業的社會生態環境和運作特點缺乏切身體驗。每一個不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。

比如，中國企業中普遍存在一個現象，一些關鍵崗位如財務、采購等主管，昏庸糊涂而貪婪，下級可能倒有一些精明強干的，卻屈居其下。為什么會出現這種情況?原因在于整個社會的誠信缺乏，企業家要不斷權衡“能力”與“信任”這兩個因素。所以，西方企業的職業化程度高，而中國企業大多數建立在“三緣”的基礎上。“三緣”即血緣、人緣、地緣。這一點很重要，牽涉到企業的組織結構和激勵制約機制的設計。

我研究過麥肯錫的實達案。從結構與流程的設計看，沒多大問題，像分權經營、利潤中心下移等，都符合現代企業管理常識，也是全球性的趨勢。問題出在診斷和導入這兩個環節上。實達采用集權經營方式，市場反應能力弱，這個診斷結論基本對。但是，更深一步追究原因，為什么會這樣，就超出了麥肯錫的經驗邊界了。而要幫助實達完成從集權經營到分權經營的模式轉換，促成這場對實達生死攸關的經營變革，這實實在在是超出了麥肯錫的能力了。實達案的失敗，主要原因在實達，他們對麥肯錫期望過高。

說麥肯錫是紙老虎，我的理由是：他們對中國企業的生態環境與企業病產生的原因，缺乏切身體驗與深度把握的能力。管理咨詢以診斷為起點，你的診斷沒有找到真正的病因，后續的管理支持就只能碰運氣了，有效、沒效由上帝決定。

但是，我又要對低估麥肯錫的媒體朋友說：麥肯錫又是真老虎，是有真材實料的真老虎。

麥肯錫的盛名，絕非幸至，它在三個方面具有無可比擬的優勢。

一、麥肯錫發展出了一套分析工具和規劃工具，它在方法論上對管理科學的貢獻，是有目共睹的。

二、它擁有一支全球化的咨詢師團隊，它的品牌影響力是全球性的。有些本土咨詢公司要挑戰麥肯錫，多少是有點不自量力。為什么?我不是說你能力不行，這是市場決定的。跨國公司、國內年營業額超過100億的企業、咨詢費超過500萬的項目，本土咨詢公司幾乎沒有機會進入它們的“采購清單”。現實中，要過有些門檻，是需要有“資質”或者說品牌影響力的。

三、它擁有一個全球化的資源與人脈體系。咨詢公司有點像一個開放性的人才平臺，許多經理人在企業工作過一段時間，到咨詢公司做一段時間，然后在一個更高的層次上再進入企業。歐美大企業、投行、基金中有不少高管管，都有咨詢師經歷。從麥肯錫出去當CEO、CFO的也有多位。所以，麥肯錫要調集世界各國的市場資料非常快，幫助企業建立國際合作關系，安排股權交易，打通融資渠道相對來說，比較容易。

樂百氏就是例證。對何伯權來說，一筆咨詢費實際上有三重收獲：一是獲得了新的經營理念；二是獲得注資，省下了融資費用；三是收獲品牌效應，省下了廣告費和公關費用。

而實達方面卻有兩方面的損失：一是經營模式轉軌時的震蕩，新模式運轉不下去，不得已又轉回來恢復舊模式，經營損失大。二是數百萬咨詢費買來的是不能用的解決方案。當然，麥肯錫在為實達設計結構、流程時所傳導的經營理念與管理思想，還是很好的培訓內容。不過，類似的培訓課程、腦力碰撞，花數百萬去“采購”，的確是貴了點。

最近，武漢請麥肯錫做了一個公務員考評方案，我雖然沒看到過這個方案，但我想，麥肯錫做這個方案，一定會是非常細致、非常量化的系統考評方案。武漢市市委書記苗圩當過東風汽車的老總，他很清楚麥肯錫的優勢何在。做量化的績效考核之類的技術性標準，正是麥肯錫之所長。

對于中國企業來說，透過麥肯錫神話，看到它的優點和缺點，用好麥肯錫，這才是關鍵。