外刊速覽

BusinessWeek 2006年6月5日

藍色巨人重組全球化戰略

我們的客戶需要我們在適當的時間將適當的技術放到適當的地方

IBM每年的投資吹風會通常都在紐約的大飯店舉行。然而，不同于往年的是，今年它的投資吹風會在1萬英里以外的班加羅爾宮舉行。班加羅爾宮位于印度的硅谷中心。斯時，印度總統卡拉姆和寶來塢著名導演迪亞-米爾等名流均將與會。

為什么要這樣大張旗鼓?IBM正在傳遞出這樣的信息：印度以及亞洲其他國家對IBM的未來至關重要——它們既有著迅速擴大的市場，同時又有著豐富的廉價勞動力。而IBM要想進軍印度市場，就必須充分利用印度的勞動力。

不過廉價勞動力只是IBM考慮的一部分。對IBM來說，全球化就是重組其20萬服務員工的布局，協調在全球的業務，以便推出更好和更便宜的服務，實際上，重要的是重組人力資源供應鏈。

是的，IBM的這次重大轉型不僅關系到印度的班加羅爾，也涉及到美國俄克拉荷馬州的塔爾薩、科羅拉多州的博爾德，以及紐約州的約克城山地。在塔爾薩，IBM的會計技術人員應客戶要求為客戶處理賬目及財務報表。在博爾德，IBM的高級專家解決全球的電腦問題。在約克城山地，IBM實驗室里的科學家們想方設法將技術服務中的勞務分離出去。負責此次重大轉型的副總裁羅伯特-莫法特說：“有些人認為印度是世界的中心，的確是這樣。更何況我們要實現全球化。我們的客戶需要我們在適當的時間將適當的技術放到適當的地方。”

IBM的全球轉型可能使很多在數據中心里與機器和軟件打交道的人離開中心。這意味著，它可以利用印度的廉價勞動力去承擔很大一部分工作。IBM在印度也開設了一個類似于博爾德研究中心的設施。

印度人最終會建起強大的全球服務中心網絡，但他們的科研能力還不會趕上IBM。IBM將其全球服務與研究中心聯系起來，目的是自動快速解決服務問題。IBM目前正在實施15個項目，兩個項目已經在班加羅爾試運行，其中一個系統可以將各種服務轉化成一系列的標準化處理程序，然后自動分配給相應的技術人員。IBM研究中心服務業務主管馬哈茂德認為：“它就像一個工廠。”IBM預計，這種服務自動化將使公司節省超過10％的外包成本，從而使公司在市場競爭中更具優勢。

The Sunday Times 2006年6月4日

巨富的“什一稅”

他掙的錢越多就越感到神圣

今年的復活節，你可以看到他們被金發碧眼的美女包圍著，在摩納哥自己的游艇上消磨時間，或者乘著自己的噴氣式里爾飛機去加勒比海的某個私人島嶼度假。他們都是些倫敦擁有億萬財產的對沖基金經理人。

但菲利普·理查茲是個例外。他也許是英國業績最好的對沖基金老板，年收入800萬英鎊，還為其投資者賺了大錢——然而，他沒有游艇，也沒有度假屋。

45歲的理查茲會在清晨早早地出門，在他黑色的拉布拉多獵犬杰特的陪伴下跑上6英里，然后和妻子瑪麗開著他用了5年的奧迪車去教堂。不久前有消息說，他剛剛向慈善機構捐贈了330萬英鎊，在英國肯特郡湯布里奇他家附近修建了一座新教堂和一個基督教青年中心。

他說：“如果在今年年底前捐贈的數額沒有達到400萬英鎊，我將會非常失望。”正如理查茲所清楚認識到的，復活節正是某位先知奉獻其全部的日子。

企業家總是在賺錢，然后將其中一部分捐贈給慈善機構——通常是為了減輕心中的愧疚感。理查茲與他們的區別是，他認為自己大筆大筆地掙錢是在為上帝及自己的同胞效勞。他掙的錢越多就越感到神圣。他是新型巨富中的一員，他們將自己的慈善事業和信仰公之于眾，堅持認為上帝和金錢就如同圣餐中的面包和酒一樣相配。

理查茲說：“人們說金錢和宗教是不相容的，為什么?上帝具有創造力，如果你是基督徒，也應該希望具有創造力。不僅是藝術家和音樂家需要創造力，企業家同樣具有創造力，他們創造了財富，社會賴以生存所需的全部東西。”

理查茲是越來越多具有遠大抱負的投資者之一。他們試圖擺脫倫敦金融城那些認為“貪婪是優點”的商人的惡名，并糾正金錢和道德之間的關系。

如果像理查茲那樣一個月掙的錢比大多數人一輩子掙的還多，要做這些事情說起來就很容易。僅過去的兩年，理查茲就賺了3000萬英鎊。但是，多年以來，他一直像繳納“什一稅”般地將自己薪水的十分之一捐贈出去，甚至當他在金融城干的第一份工作、每年只賺8000英鎊時也是如此。

理查茲一貫的看法是：“我們所有人都有一些貪婪的基因，捐款有助于抑制貪欲。”

TIME 2006年6月9日

足球能給世界帶來什么?

足球具有獨特的能力：消除分歧，克服民族偏見

32支球隊將在一個月的時間里，聚集于德國爭奪世界杯。這項賽事能使世界各國團結起來，也能使各國發生分裂。

世界杯期間，民族特性以非政治方式得以展示，人性的嚴重弱點和意想不到的偉大之處會暴露無遺，全國甚至全世界的人們會在開賽的時間扔下手中的工作，或者在凌晨3點起來看球員們踢球。

足球的規則是平等、非暴力和克制，可以任由通情達理的裁判按照自己的意思給予新的解釋。裁判做出什么裁決球員都要執行，即使他的裁決可能公然違反教條。

足球身上有一股類宗教的潛質，在世界杯期間尤其如此。來自世界各地的球隊匯聚東道國，猶如沒有攜帶武器的人參加一場戰爭。就像在戰爭中那樣，東道國往往會擊退“來犯者”。東道國的球隊具有一種神秘的力量，他們發現自己都能超水平發揮，戰勝實力比自己強的球隊，就像是給比賽施加一種引力，使比賽根據自己的意愿進行，好像上帝站在了他們一邊。

眾所周知，像宗教一樣，足球也可能引起暴力事件——許多人對世界杯的印象是，體育場像朝覲期間的麥加一樣擁擠不堪，里面經常發生流氓行為和踩踏事件。但是，事實也證明，足球具有獨特的能力：消除分歧，克服民族偏見。韓國和日本甚至能夠在2002年合辦世界杯，這是寬容和諒解的勝利。在不到50年的時間里，韓國從開始不允許日本國家隊來韓國參加世界杯預選賽，直到最后與日本合辦世界杯。再過50年時間，說不定我們還能看到以色列和巴勒斯坦合辦世界杯呢。

為什么不能呢?足球之所以普及是因為它簡單——在哪兒、用什么都可以踢。城里的孩子們在球場上踢小足球，或者在水泥地上踢易拉罐，農村的孩子們則把破布裹成一團赤著腳就在泥地上踢。

想想吧，幾十億人觀看32個國家遵守17項規則進行比賽，作為其中的一員肯定是件快樂的事。由此可以堅信，足球能夠使我們大家團結起來。

strategy+business 2006年夏季號

客戶，我的創新合作者

如果我們和客戶分享設計而不是僅向他們推銷技術，我們會獲得的更多

現在的手機，功能眾多，然而你用上了多少?市場調查顯示，多數手機用戶使用其手機的功能不到20％。顯然，技術創新的意義并非來自于創新者，而是取決于消費者的偏好。一旦一個組織意識到了這一點，它就會讓消費者也成為其創新過程的源泉。

后工業時代，正在出現一種創新技術選擇的分享模式。其中，最有價值的當屬“分享平臺”，即在發明、設計，以及測試新產品和服務過程中使用的內部工具和技術，它們以一種創造性、高性價比的方式在產品大量上市前就銷售或提供給消費者、客戶以及潛在的用戶群。消費者有機會“在其購買之前就已選擇、嘗試過這一新創意或者新技術”。而此項新技術的廠家由此可以迅速從其產品中獲悉潛在的商業價值——要知道這在過去通常需要好幾年的時間。

網絡巨頭思科公司，正是深諳此道的一家公司。在過去的幾年里，思科公司的結構設計師與工程師開發了大量的企業內部工具，用在他們設計、配置、優化和選擇網絡基礎構造上。他們常常運行一種較為復雜的模擬系統，比如，把一些既定數量的線路和轉換系統推薦給客戶，或者向他們展示這一系統可能的運作狀態。

然而，思科的市場部和創新部的人員卻沒有意識到，大多數消費者以及潛在的客戶并不理解他們的內部的、非正式的集合系統。不過，他們很快就抓住了要領，向它的客戶演示其內部模擬系統，邀請客戶參與他們所使用的方案中對設計、配置，以及優化措施的建議。取代過去只是簡單地“賣”給客戶一攬子設計計劃的是，思科現在總是事先召開一個有客戶參加的會議，以便客戶能夠理解并參與設計師的設計過程。

“我們意識到了，如果我們和客戶分享我們的內部工具而不是僅僅向他們推銷我們的技術有多先進，我們會獲得的更多。”思科的運營、程序和系統部高級副總裁蘭迪·龐德這樣告訴一位思科的2004年客戶信息管理研討會上的客戶代表，“你們中的幾個已經成為我們設計過程中的真正伙伴。”