不外乎時機與節奏

張文中 北京物美商業集團董事長

1962年出生于山東即墨。

1991年在國務院發展研究中心從事宏觀經濟研究。

1994年創辦物美商業集團，現任董事長。并于同年在北京開辦首家綜合超市，是國內高科技、經濟界和零售業的著名專家。

2006年北京物美位列民營公司中100家最有價值企業之首。

對待這些抵制改革的人，最好的辦法是實行循序漸進的策略，要精心選擇戰役，控制適當節奏，甚至妥協，實行反對改革人可以接受的節奏去推行新的思路和方法。

最近一段時期以來，我一直在思考一個問題：聯想轉型IT服務的大方向沒有錯，因為前邊有IBM轉型IT服務成功的先例，但聯想為什么不行？是時機不對嗎？還是節奏沒把握好？那么什么樣的時機才是合適的？中國究竟要落后西方多少年？

物美是商業連鎖企業。1994年時，正是進入連鎖業合適的時機。早一點或晚一點都可能是不合適的。

所以辦企業不僅要方向正確，更要掌握好時機和節奏。這是我12年來最深切的感悟。

我是“誤入歧途”

創辦物美可能與我在硅谷學習的經歷有關。在硅谷我看到的都是創業，通過創業來體現人的價值。但我從來沒有立志要做超市，平時我是一個連商店都懶得逛的人，本來對零售業也沒有任何想法，從來沒有想到要做零售業。

1993年，我從斯坦福作完博士后研究回到國內，我和當時不少的歸國人員一樣創辦了一家高科技企業做系統集成，后來公司開發了零售管理信息系統。但開發完系統之后，這個系統并沒有太多的人認可，我們覺得應該做一個示范店，就在北京租一家工廠的廠房開了第一家超市。沒想到的是，1995年就做到1個多億銷售額，從此就在零售業一發不可收拾。

所以，許多人碰到我時，問得最多的問題是博士后為什么要做零售業，就連國務院副總理吳儀來物美視察時也問到了這個問題，當時我回答說我是“誤入歧途”。

雖然是“誤入歧途”，但物美做零售業的大方向是正確的。全球500強之中有1/10是做零售的；美國前50強企業之中，有10家是做零售的，占到了20%。

雖然1993年時零售業在中國還很不受重視，當時全國最大的零售企業是上海一百，年銷售也只有10個億，但隨著經濟的發展，零售業大有發展前途。我在1994年就做過兩個預測：第一就是到2000年，中國將出現年銷售額超過100億的零售企業；第二個預測，就是到2010年中國會出現年銷售額超過1000億元的零售企業。現在第一個預測已經被證實了，第二個預測的兌現也指日可待，所以說物美做零售業這個大方向是正確的。

最近我又做了兩個預測：一個預測是今后5到10年，中國的流通產業最大企業市值會達到1000億，第二個預測是未來10年到15年中國最大的流通企業年銷售額會達到1000億美元。這樣的預測是有依據的。今天的社會消費品零售總額大概是6萬億，中國GDP還保持12%的速度增長。如果這個速度繼續保持下去，按照商務部的預測，到2010年就要達到10萬億。所以只要10%的市場份額就是1萬億。從世界發達國家情況來看，前三位的零售商占社會商品零售總額的70%左右，所以還是非常有潛力的。未來20年，中國商業零售業還將發生翻天覆地的變化。一直在經濟結構中處于末端的零售業將出現顛覆性的變化，“渠道為王”只不過是時間問題。

把握突破時機

中國第一家食品超級市場是1984年9月開辦的“北京京華自選商場”，同期全國共開辦了十幾家。但是由于當時商品緊缺，價格很高，經濟效益都大大低于經營同類商品的普通零售店。由于費用大幅度增加，致使自選商場經營虧損，不久就相繼關閉。說明在當時的環境之下，做超市的時機不對。而在1994年前后，幾乎與物美同時，全國開始陸續創辦了幾家超市，從此超市業態開始發展起來并為人們所接受，這說明當時做超市，時機就是對的。

當企業發展到一定的規模后，如何把握戰略轉型和突破的時機？

企業在初創階段，規模還很小，這時候企業要闖的是生存關，管理者會直接控制各種經營業務，還談不上規范的管理。而隨著業務范圍的增加，這時就需要完善企業的治理結構，就需要過規范關。

在這一階段，梳理業務流程，建立健全規章制度，全面提升管理績效和運營效率，加強規范化管理，就變得十分緊迫。好的企業要建立相應的管理制度和規范。比如：物美每天早上的晨會制度，就是規范管理過程中的范例。它是為了貫徹我們做實、做細的文化而制定的。剛開始時，晨會也是亂糟糟的，后來制度逐步完善，晨會該怎么開，都有了很具體的規定。比如：站凳子、拿喇叭、點人數、寫條子。站凳子——是為了讓參加晨會的全體員工能看見店長，店長也能看到大家聽會的反應，否則，幾十人、幾百人，一大片，沒有效果是極大的浪費。拿喇叭——是為了讓所有人都能清楚聽到店長的講話，確保每一個人了解晨會的內容。點人數——是保證晨會的出勤，防止員工遺漏，如果有缺勤的話，還有補課。寫條子——是晨會前店長要自己做準備，把要講的內容寫出提綱。簡單一句話，四要求都是細節。通過晨會制度，物美的內部管理越來越規范，執行力也越來越強。

掌握發展的節奏

規范之后還要有發展，企業需要根據發展的不同時機，掌握好發展的節奏。

一是管理的節奏。比如：在企業發展的初級階段，你不會需要完善的信息系統。而上規模以后，比如：現在的物美，就選擇上ERP系統來規模管理，從而縮短與先進企業的差距。物美規模小時，統一采購就沒有那么必要，而現在的發展階段，統一采購就是一定要走的一步。

二是擴張的節奏。開始物美開店大多在北京，2002年銷售總額達到50億規模后，2003年才到天津發展，2006年物美購并了北京第四大超市美廉美，進一步穩固華北市場后，才收購了寧夏最大的零售企業新華百貨。

去年聯想換標了，也許人們會說那么有遠見的柳傳志怎么了，也會沒有想到國外注冊商標？其實大家都一樣，在企業發展的初級階段誰也不會想得那么長遠。但根據發展的不同階段，有遠見的企業和企業家就不僅要明晰思路，還要抓住轉折的時機，掌握發展的節奏。

所有企業里都有改革創新的反對者，有對新事物看不慣的人。對待這些抵制改革、反對創新的人，最好的辦法是實行循序漸進的策略，即在進行變革時，要精心選擇戰役，控制適當節奏，甚至妥協，實行反對改革人可以接受的節奏去推行新的思路和方法。

這些年來，物美不斷創新：率先在北京創辦大型綜合超市，率先在零售業使用POS系統，率先在零售業提出反商業賄賂；率先在國內零售業使用第三方物流配送； 率先在國內零售業通過ISO9001國際管理體系認證；現在又率先上ERP。這都是企業一步步發展，一步步規范的結果。

從去年10月開始，我帶著物美的高層，訪問了10個1000億以上的目標零售公司，比如：美國塔吉特、德國麥德隆、瑞士最大的零售商米哥，以及加拿大和澳大利亞最大的零售企業等。因為物美已經到了大發展的階段，到了加快發展節奏的階段，需要開闊眼界、博采眾長。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：劉宏君

張文中心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

山姆·沃頓。

您最欣賞的企業是哪家？

Costco公司。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到卓越》

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

自省和感恩。