管理，是和人性相關的東西

西曼 SAP北亞總裁首席執(zhí)行官

1955年出生于德國。

1989年被任命負責創(chuàng)建并管理西門子上海分公司。

1991年西門子總部將中國納入重要市場。

1997年加入SAP中國公司，擔任大中國區(qū)總裁。

2006年任SAP北亞總裁首席執(zhí)行官，SAP企業(yè)級軟件市場份額居亞太區(qū)及全球首位。

實際上，要成為一個好的管理者，不是在商學院里可以學到的，而是在小學里學到的。

很高興得知《中外管理》雜志成立15周年，首先祝賀你們！

事實上，這15年也是SAP發(fā)展變化非常大的15年。

1991年的時候SAP剛剛在德國和美國上市，產(chǎn)值或者年銷售額才幾個億，還是一個中小型企業(yè)。而從1992年到1998年之間，SAP進入一個快速發(fā)展的時期，并成長為一個全球性的公司。在這15年間，SAP已經(jīng)成長為業(yè)界最具聲望的企業(yè)之一。我們創(chuàng)造了自己的歷史。

SAP看中國式管理變遷

目前我們在中國已有1500多家客戶，在6個城市設有分支機構。我認為SAP能夠給客戶帶來的最大價值，是使他們的利潤率和效率、靈活性和競爭力充分得到了提高。這期間，SAP參與了很多企業(yè)的管理改革，感受到了中國企業(yè)管理變革的步伐。

在最初幾年，中國企業(yè)的管理改革確實較為緩慢。而隨著時代的發(fā)展，這種變革的速度也開始加快。最大的變化是中國計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌。在此之前，企業(yè)只一味注意生產(chǎn)，是以生產(chǎn)推動經(jīng)濟或者管理模式。而在此之后，企業(yè)的管理完全是通過定單或者銷售來拉動的。

這可以說是15年間一個翻天覆地的變化。

而2001年中國加入WTO更成為中國企業(yè)管理變革的催化劑。尤其是那些大型國有企業(yè)，比如：中遠集團、中石化等，它們改革的決心和執(zhí)行力都非常驚人。以至于給SAP這樣的跨國企業(yè)的業(yè)務，都帶來了前所未有的挑戰(zhàn)和壓力。

另一方面，我們也看到政府態(tài)度的變化，或者說是政府真正介入管理的變化。以前政府有很多的理念，但是沒有真正落到實處?！叭胧馈敝笳臃e極地借助軟件工具，將一些管理的理念現(xiàn)實化。這種變化可以和中國的城市建設類比。比如：上海的建設，每一年的變化看似都不大，但每隔5年就大不一樣。中國企業(yè)管理的發(fā)展，也是一個從積累到爆發(fā)的過程。

但是同時我們也發(fā)現(xiàn)：雖然中國企業(yè)在管理改革上表現(xiàn)出很大的熱情和誠意，但是他們距離建立自己的管理思想體系還有一段距離。比如：企業(yè)在IT方面的投入，中國企業(yè)跟跨國企業(yè)相比，比例是1∶10。這表明很多企業(yè)還沒有把“管理”提升到最優(yōu)先考慮的范圍之內(nèi)。而當我們幫助企業(yè)用IT手段來改善管理時發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在使用管理軟件遇到困難時，往往不是因為IT結(jié)構不成熟，而是因為管理體系不夠成熟。

中國企業(yè)要達到成熟的管理，可能還要走5到10年的時間。當然，越來越多的中國企業(yè)正在走出國門前往國際市場發(fā)展，這可能會大大加快他們管理變革的步伐。

當中國企業(yè)面臨國際化

現(xiàn)在很多中國企業(yè)正在做大、做強，他們很快都會走出國門。因此對于中國企業(yè)來說，亟待提升或解決的問題是如何實現(xiàn)國際化的問題。中國現(xiàn)在所面臨的機會和挑戰(zhàn)，可能就像1998年前后日本和韓國所面臨的一樣。我們這些大企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)做大做強，但怎么在全球做大做強，如何管理國際那一部分的運作，對于他們來說是一個挑戰(zhàn)。

SAP在90年代早期成為跨國性企業(yè)，之前我們?nèi)匀皇且患抑饕盏抡Z國家的企業(yè)。如果說在國際化方面有什么經(jīng)驗可以分享的話，我想，首先要做到的就是跨越語言的障礙。

為了能成為一家“國際化”的公司，SAP在全球吸引了來自各個國家不同文化的人。這樣一方面能夠跨越語言的障礙，另一方面可以幫助企業(yè)更好地理解當?shù)乜蛻舻男枨螅瑫r也給公司帶來新鮮的血液，這是國際化當中必須要走的一步。

SAP中國是SAP國際化的一個經(jīng)典案例。

SAP在上海有研究院；在大連有全球客戶支持中心；在成都有全球研發(fā)服務中心。這些都是完全本地化的全球級別的機構。現(xiàn)在我們已經(jīng)可以從中國為全球提供或者出口我們的服務和軟件。

SAP全球化的成功，也是我個人職業(yè)生涯中最有感觸的一點。

當我加入SAP的時候，我就認為：我的性格很適合SAP的文化。但與此同時，不管我遇到從哪里來的員工——美國、意大利、日本，還是中國，即便我們沒有長期的交流，我都能很快發(fā)現(xiàn)自己和對方是那么相近，非常容易溝通。SAP的文化讓來自五湖四海的員工成為“一家人”。這是一種很奇妙的和諧，也是SAP國際化成功的關鍵。

作為一個跨國企業(yè)北亞區(qū)兼大中國區(qū)的領導人，讓我感到非常驕傲的是：我能將ERP的理念帶到中國，并得到市場的證實和認可?，F(xiàn)在，在中國到處都可以看到各種ERP的廣告了。當你的公司真正走向國際化的時候，你一定能體會我的心情。

管理，人性勝于技巧

在中國企業(yè)走向國際化的時候，領導人的素質(zhì)也受到了新的挑戰(zhàn)。

就我個人的經(jīng)驗而言，我認為卓越的領導人，必須要有很陽光、很正面的態(tài)度，這樣才可以在公司里造成積極的氛圍。比如：我們客戶當中的中遠集團，當你走進總裁魏家福的辦公室時，就能非常明顯地感受到他身上的那種活力、熱情和感染力。

此外，要評價一個全面的領導力還包括以下幾點：

第一，整體公司戰(zhàn)略的制定；第二，組織架構以及團隊的建設；第三，如何提升內(nèi)部效率；第四，客戶滿意度；第五，提升產(chǎn)品質(zhì)量。

對于那些期待企業(yè)國際化的領導人，這些領導力“技巧”可以通過訓練和學習來獲得。但是，如果談到“管理”，我從不認為它是可以從商學院學來的。事實上，它是從小學學來的，因為管理從來都是跟人性相關的東西。

在SAP中國，我印象最深刻的是：中國管理團隊的長期穩(wěn)定，以及長時間以來保持的高度熱情。他們與SAP共同成長，不斷發(fā)展和貢獻自己的熱忱——這些留給我個人職業(yè)生涯印象最深刻的東西，也都跟人性息息相關。

（本文根據(jù)作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：李 源

西曼心中的“四最”

您最欽佩的企業(yè)家是誰？

沒有。

您最欣賞的企業(yè)是哪家？

沒有。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

沒有。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態(tài)是什么？

對我個人而言，作為一個管理者，有一個核心的理念就是“要做自己”，做真實的自己。這個當中包括三種品質(zhì)：值得信任、有責任感、做事要有所擔當。這同時也是我希望帶給整個公司的核心文化。