我為投資管理狂

單祥雙 中科招商總裁

1967年出生于黑龍江。

1991年在交通部系統做國際貿易工作。

2000年發起創立中科招商，是中國首家經政府批準的創業投資基金管理公司。

2006年投資的項目收益率均超過20%，平均增值空間在3倍以上；所管理的基金年均分紅超過10%。

我一直奉行恩格斯的一句話：‘有所作為是生活中的最高境界’。我希望我兒子或者再下一代的人評價我：這個人確實很優秀，但是，我有很多地方可以超過他。

最得意的是中西合璧

我在1998年從招商局辭職南下深圳時發現：有錢的人找不著好項目，有項目的人又找不著錢。

1999年，我創辦了中國交通投融資專業委員會，想用協會的形式為項目融通資金，為資金找項目。后來發現，協會的形式不行，權力掌握在政府手里，實力又掌握在企業手里，協會形同虛設。在這種情況下，我開始做投資公司。

投資公司一般是幾個股東湊在一起組成一個公司，聘請經營團隊管理資金。這種模式在中國運行一段時間，實踐證明是不成功的，為什么呢？它沒有把經營管理人的利益和股東的利益有效捆綁。

從那時起，我就開始研究：如何在中國能更好地推動投融資事業。研究過程中我們發現：基金管理模式是這個行業最有效的國際主流模式。這種模式是先有管理公司，管理公司贏得基金投資者的信任，發起設立基金，并且負責管理基金。

2000年，我創立了中科招商。中科招商是國內首家提出用基金管理模式運作風險投資基金、產業投資基金、重組并購基金的專業投資管理機構。

仿效中科招商這種模式成立的管理公司也比較多，但是幾年后都銷聲匿跡了。為什么？這種模式不是挺好的嗎？

這里面的核心問題是：管理公司設立以后，要解決左手融資和右手投資的問題，核心是你要找米下鍋，要能夠成功地發起并設立基金，很多管理公司都沒有能夠成功發起設立基金。

為什么中科招商能找到米下鍋？因素很多，其中很重要一點就是中科招商的管理模式對基金股東的利益有保障。

我借鑒了國外經驗，設計了有中國特色的有限合伙制。

這種制度安排，核心是三個層面的捆綁：

第一個捆綁是管理公司項目管理團隊和基金股東共同持股；

第二個捆綁是管理團隊所在的管理公司出資1%參股基金；

第三個捆綁是具體投資項目上實行管理團隊的配比投資，企業出現虧損首先虧掉管理團隊投入的錢，然后再由其他股東按照股權比例分擔投資虧損。

這種方式的結果，是將管理團隊和基金投資人的利益緊緊捆綁，對防范道德風險是最有效的制度設計之一。

有人完全照搬國際的方法，設立合伙人制的管理公司，卻得不到市場投資者的認可，所以他們也沒有做起來。

中科招商成立之初是排在行業的最后一名，只有500萬的資本金。到了2006年，無論是業績、品牌、規模、影響力都走到了行業最前端了。我覺得我們對中國投資領域做出的最大管理貢獻，是我們既結合中國國情，又結合國際的慣例，在中國創造性地做出了一套模式，叫“中科招商模式”。

當然，這種模式也有它的階段性。隨著合伙企業法的推進，誠信體系的建設，市場化的逐步到位，完全和國際接軌的純合伙人制模式是必然的趨勢。我覺得，近5年就可以實現。

最難忘的是連死都不怕

創業中，總是有最刻骨銘心的事情。公司成立之后，要找米下鍋，面對茫茫的未來，很難確認能夠找到哪個投資者讓他信任我。為此，我在3個月內拜訪了40家機構，行程要比紅軍長征的兩萬五千里長多了，每家機構我都不認識，就進行路演，有的機構反復路演了十多次。我記得有一次坐出租車，在高速公路上行駛，司機睡著了，車還在走，路程太遠了，從一個城市走到另一個城市開車15個小時，還是黑天，這是最令我刻骨銘心的。

但是，這個階段自己反而把自己感動了，自己把自己激勵了，自己覺得自己力量更大了！

最后的結果是，在40家機構里面說服了5家機構成為了我們的大股東，第一支基金成功發起設立。如果一個人連死都不怕，還怕困難嗎？

管理能力使我聚財亦聚人

在這幾年間，經常有記者問我：“您是一個好的管理者，還是一個好的投資者呢？”

我覺得我首先是一個好的管理者，然后才能是一個好的投資者。因為人家把錢交給你來投資，前提是你必須有好的管理，你能把他的錢管好。

我自己感覺管理才能的形成，需要幾個積累。

第一是綜合分析能力的積累。我讀任何書，都是先從主框架來思考，由總體到局部，然后再由局部到總體，幾個反復讀下來之后，既系統又能抓住重點，既能進得去，又能跳得出來。這跟我學會計也有關，會計的工作非常簡單，就是分類、匯總，再匯總、分類。實際上，分類就是理順問題，匯總就是做分析。會計本身就是一種管理。

第二是管理基本技能要具備。所謂的基本技能就是基本的知識。什么叫管理？是為理而管，為了理順，理清而進行的這些必要的監管。管本身不是目的，是為了理順。理順包括有順心的問題、順氣的問題、順勢的問題、順利的問題等，如果你要達到順，就得管。管本身就是調節，包括：流程再造、思想統一，思想統一是對無形世界的流程再造。

第三是領導人的人格魅力。我覺得卓越領導者的內在素質就是要有三性，即德性、韌性和悟性。

德性，不是社會上所講的傳統的道德、公德，卓越領導者需要具備大德——公心、公平、公正。大德是個人利益服從集體利益、集體利益服從公司利益、公司利益服從行業利益、行業利益服從國家利益、國家利益服從社會利益。

有大德的人，總是有站到了世界巔峰頂上俯視群山這種感覺。但是，他有艱苦的攀巖過程，這個攀巖過程有各種各樣的失誤都在所難免，關鍵是攀巖到巔峰的時候，他是不是有一種社會責任感、使命感、榮譽感。

韌性，就是堅韌不拔。任何卓越領導者，都是打不敗、打不倒、打不垮的。

悟性，是他在剎那間形成的一種思維、思考，不是所有的人都有大悟性。悟性是后天努力占30％，70％是先天的。所以，從這個角度上來講，卓越領導者有天然的因素，人和人之間的悟性差別是很大的。

如果重走15年

如果有機會重走這15年，我覺得挫折可以減少很多，很多挫折是完全不必發生的。

因為一直朝著目標努力，在做的過程中忽略了一些其他的因素。就像小時候我們上學，趕上一場大雨、雷陣雨，由于自己過分地執著，連雨都不避，在大雨中跑到學校，到了學校雨也停了，而自己可能會因此患上重感冒。

現在，我會提前看天氣預報，如果下大雨，我完全可以等一下，時間也來得及。太急不一定成大事。

成熟和不成熟的最大區別，就在于對過程的重視程度，越在過程上投入很大的智力、精力、體力的人越成熟，相反越重視結果而忽略過程的人越不成熟。一個人從最初到最后的成長過程中，一定要完成這個階段，最后回過頭來，過程是最美麗的，而結果不過如此。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：鄧羊格

單祥雙心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

巴菲特。他能夠用14分鐘就把全球董事會開完。這一直是我的目標。我們的董事會甚至開過14小時。

您最欣賞的企業是哪家？

我最欣賞那些能夠在復雜甚至嚴重缺氧的生存環境里成長為巨人，并持續贏得社會尊重的企業。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

“投資不是冒風險賺錢，而是成功地規避了風險才能夠賺到錢。”（巴菲特）

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

既要靜又要動。只有靜下心來，才能夠看得清楚、理得順，只有冷靜甚至冷酷的狀態，你才能夠把手術做好；最大的動，是激情。有火一般的激情，有暴風驟雨般的激情，才能更大程度地激發潛能。