創(chuàng)新，始于ＣＥＯ的辦公室

周偉焜 IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及CEO

1946年生于中國(guó)湖南。

1988年任IBM臺(tái)灣公司總經(jīng)理。

1991年向總部提出建立IBM大中華區(qū)架構(gòu)，將港臺(tái)資源應(yīng)用于中國(guó)大陸。

1995年任IBM中國(guó)公司總經(jīng)理。同年9月起任現(xiàn)職至今。

2006年提出IBM將不再是“IT公司”或“服務(wù)公司”，而是一家“創(chuàng)新”公司。

一家公司要定戰(zhàn)略，大家可以在喝咖啡的時(shí)候就定下來(lái)。但是如果探索里面核心的話，就是領(lǐng)導(dǎo)力。

過(guò)去的15年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入快速發(fā)展的15年。IT產(chǎn)業(yè)是近十多年來(lái)剛剛在中國(guó)興起的產(chǎn)業(yè)。IBM在1994年把PC的生產(chǎn)帶進(jìn)中國(guó)；隨后把電子商務(wù)這個(gè)概念帶進(jìn)中國(guó)；1996年又把IT服務(wù)的概念帶進(jìn)中國(guó)。當(dāng)IBM提出這個(gè)概念時(shí)，許多專業(yè)記者都弄不清楚什么是“IT服務(wù)”？但是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有六七十家企業(yè)開(kāi)始涉足這一行。可以說(shuō)，IT產(chǎn)業(yè)格局變化中的很多事情，都是由IBM公司直接推動(dòng)并主導(dǎo)的。

在這15年中，我們不斷完善自己和追求創(chuàng)新，為所有企業(yè)客戶提供先進(jìn)的技術(shù)，并真正致力于幫助客戶取得成功；我們不斷努力實(shí)現(xiàn)技術(shù)和業(yè)務(wù)洞察力的真正融合，把對(duì)客戶的價(jià)值最終落實(shí)到創(chuàng)新上。

三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行

為IBM工作近40年，我感觸良多。在《中外管理》成立15年之際，我想就“管理”談?wù)勎以贗BM的收獲。我認(rèn)為管理中一個(gè)重要的理念，是“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。做到這一點(diǎn)，應(yīng)該從三個(gè)方面入手：

第一，必須有高績(jī)效的文化。成績(jī)好，拿得多；成績(jī)不好，就拿得少。否則，就無(wú)法建立執(zhí)行的能力。第二，必須戰(zhàn)略透明化。如果大家都不知道公司的方向，就沒(méi)有執(zhí)行。在IBM最為困難的1994、1995年，公司的員工都知道當(dāng)前的困難，但是大家沒(méi)有氣餒而是同心協(xié)力挺過(guò)了難關(guān)。第三，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)人不是高高在上，而是要卷起袖子來(lái)跟員工一起干，要隨時(shí)跟蹤事情的進(jìn)展。

戰(zhàn)略和執(zhí)行是需要融會(huì)貫通的。它們應(yīng)該是魚和水的關(guān)系，相互依托，不可分割。真正目標(biāo)明確、遠(yuǎn)景清晰的公司，一定會(huì)在制定戰(zhàn)略的同時(shí)去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略的核心

我們都很喜歡看領(lǐng)導(dǎo)力的文章，同時(shí)把領(lǐng)導(dǎo)神化了，于是出現(xiàn)了所謂明星級(jí)的CEO。實(shí)際上在一家公司里面，特別是在全球化的企業(yè)里面，需要很多不同的人扮演不同的角色。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，首先要在領(lǐng)導(dǎo)的技巧方面比較成熟，能夠收放自如；其次要知道扮演不同的角色時(shí)間。一家公司要定戰(zhàn)略，大家可以在喝喝咖啡的時(shí)候就定下來(lái)，但是如果探索里面核心的話，就是領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上到最后會(huì)影響兩件事情：一個(gè)是公司的風(fēng)格，也就是所謂的文化；一個(gè)是公司的價(jià)值觀，很多人說(shuō)這個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)的。

領(lǐng)導(dǎo)力有五個(gè)層次：

第一層次就是職位和權(quán)力。大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做，這也是最低的層次。

第二層次是資源和個(gè)人關(guān)系。你開(kāi)始和一群人有關(guān)系，因此大家跟隨你，是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇。

第三層次是成績(jī)和貢獻(xiàn)。大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)組織或公司有所貢獻(xiàn)，你開(kāi)始在組織里面建立了威信。

我個(gè)人認(rèn)為大部分領(lǐng)導(dǎo)是應(yīng)該能做到這三點(diǎn)的，但能做到第四個(gè)和第五個(gè)就比較困難。

第四層次是星火相傳。你在公司里培養(yǎng)了很多人，大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)和提拔，因此你受到尊敬，甚至有些人比你的職位更高，但是他愿意接受你的意見(jiàn)。

最高的層次是品質(zhì)。大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返隆槿恕⒛芰湍闼淼哪繕?biāo)和理想。并不一定每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都要做到這一點(diǎn)，因?yàn)橛幸恍┦虑槭侵v機(jī)遇的，有些人天生也許就沒(méi)有這個(gè)能力。

我認(rèn)為如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能做到前四種，這個(gè)企業(yè)就會(huì)成功，否則就將無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

創(chuàng)新不在實(shí)驗(yàn)室里

如果說(shuō)改革開(kāi)放帶來(lái)了過(guò)去25年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)，我相信創(chuàng)新將會(huì)帶來(lái)另外25年的快速成長(zhǎng)。如果中國(guó)用25年追上世界水平的一半，我們希望創(chuàng)新可以追回另外一半。把過(guò)去250年中國(guó)跟西方國(guó)家的差距，在50年內(nèi)追回來(lái)。

21世紀(jì)的創(chuàng)新跟以前不一樣。我們談創(chuàng)新不再是關(guān)起門來(lái)談，而是開(kāi)放地、有公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)地、有協(xié)作地談創(chuàng)新；創(chuàng)新也不再是個(gè)人行為，未來(lái)創(chuàng)新的事情不是一個(gè)學(xué)科，而是很多學(xué)科一起做的事情。

從2005年開(kāi)始，很多企業(yè)擁抱創(chuàng)新：飛利浦公司講到整個(gè)電子行業(yè)缺乏創(chuàng)新，通用電氣認(rèn)為創(chuàng)新對(duì)它們很重要，索尼換了一位新CEO以求得在高層面創(chuàng)新……越來(lái)越多的CEO，把創(chuàng)新放到他們的議程里。

創(chuàng)新不僅僅是發(fā)明。如果把創(chuàng)新限于發(fā)明的話，你就沒(méi)有真正領(lǐng)會(huì)到創(chuàng)新的意義。很多人認(rèn)為創(chuàng)新的事情比較虛，很難具體化，誤認(rèn)為要穿牛仔褲、不刮胡子上班才能創(chuàng)新。

那么，IBM認(rèn)為創(chuàng)新究竟在哪些領(lǐng)域呢？我們從六方面來(lái)解釋創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、管理文化創(chuàng)新，以及政策和社會(huì)創(chuàng)新。

中國(guó)在新時(shí)期工作的重點(diǎn)，是自主科技創(chuàng)新、行業(yè)重組、服務(wù)行業(yè)開(kāi)拓、技能開(kāi)發(fā)，以及平衡發(fā)展的中國(guó)。在這里面可以看到：創(chuàng)新都扮演著重要的角色。

2006年IBM做了一個(gè)中國(guó)CEO的調(diào)查，第一我們問(wèn)他們：未來(lái)兩年是否有根本性的變革？90%的人認(rèn)為一定會(huì)有變；接下來(lái)問(wèn)這些變革的成功比率，中國(guó)有58%的CEO認(rèn)為可以非常成功。

第二個(gè)問(wèn)題是：你認(rèn)為哪個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新最重要？這里把中國(guó)100位CEO跟全球765位做了一個(gè)比較，結(jié)果差不多——40%是產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，另外30%是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

第三個(gè)問(wèn)題是：創(chuàng)新中的協(xié)作，重不重要？你是怎么做的？大家都認(rèn)為非常重要，但是大部分人同時(shí)認(rèn)為這件事情做起來(lái)有點(diǎn)困難。此外我們還發(fā)現(xiàn)：在中國(guó)，大約有80%創(chuàng)意來(lái)自于企業(yè)外部資源，也就是說(shuō)外部協(xié)作和內(nèi)部協(xié)作同等重要。

第四個(gè)問(wèn)題是：有什么外來(lái)的因素會(huì)影響你的創(chuàng)新？很有趣，中國(guó)企業(yè)家認(rèn)為政府的因素要比全球的結(jié)果低，而經(jīng)濟(jì)的不確定性也只占到20%。不恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)應(yīng)用也比全球低。所以結(jié)論是：中國(guó)CEO認(rèn)為外來(lái)影響跟阻力對(duì)創(chuàng)新的影響，比全球CEO要低。

關(guān)于內(nèi)部的阻力，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的答案和國(guó)際的差不多，就是人力資源問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)和文化怎么創(chuàng)新？中國(guó)的CEO認(rèn)為最大的問(wèn)題是在文化、團(tuán)隊(duì)、投資等方面。

IBM走過(guò)幾十年，我們從對(duì)創(chuàng)新上的實(shí)踐得出一些觀察提供大家參考。

第一，創(chuàng)新不會(huì)從實(shí)驗(yàn)室里面跑出來(lái)，不會(huì)從人力資源部跑出來(lái)。創(chuàng)新要始于CEO的辦公室。

第二，創(chuàng)新不限于研發(fā)領(lǐng)域，要讓每一位員工都可以參加企業(yè)的創(chuàng)新過(guò)程。創(chuàng)新要慢慢變成企業(yè)文化和價(jià)值觀的核心。

第三，創(chuàng)新沒(méi)有一定之規(guī)，每個(gè)企業(yè)都可能找到自己的創(chuàng)新之路。

第四，沒(méi)有一家企業(yè)能夠獨(dú)自完成全部的創(chuàng)新過(guò)程，就算富可敵國(guó)的公司也一樣。

未來(lái)，我們的三個(gè)重點(diǎn)

如果說(shuō)我們?cè)谶^(guò)去有什么成就的話，那最大的成就就是IBM先后三次，把PC生產(chǎn)、電子商務(wù)和IT服務(wù)的概念帶到中國(guó)，并成為市場(chǎng)的重要力量。如果有什么遺憾的話，那么最大的遺憾在于：盡管IBM在中國(guó)的本地化已經(jīng)做得不錯(cuò)了，但我仍然覺(jué)得IBM（中國(guó)）現(xiàn)在還沒(méi)有像IBM（日本）那樣成功——成為一家地地道道的日本公司。在中國(guó)，客戶在談到我們時(shí)，還是會(huì)覺(jué)得我們?nèi)匀皇且患颐绹?guó)公司。

因此IBM對(duì)中國(guó)市場(chǎng)將繼續(xù)履行兩個(gè)承諾，即一方面要幫助中國(guó)客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，另一方面對(duì)中國(guó)社會(huì)做出卓越貢獻(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，我們將執(zhí)行三個(gè)重點(diǎn)，就是：幫助中國(guó)客戶打好邁向“隨需應(yīng)變”時(shí)代的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；全力支持信息產(chǎn)業(yè)變革以及傳承社會(huì)責(zé)任感；致力于中國(guó)的人才培養(yǎng)和教育發(fā)展。

對(duì)我個(gè)人而言，IBM是我職業(yè)生涯的起點(diǎn)，也會(huì)是我職業(yè)生涯的終點(diǎn)。即便退休后，只要IBM需要，我仍然會(huì)回來(lái)。

（本文根據(jù)作者對(duì)本刊的書面回答整理而成）

整理、責(zé)任編輯：李 源

周偉焜 心中的“四最”

您最欽佩的企業(yè)家是誰(shuí)？

（未回答）

您最欣賞的企業(yè)是哪家？

（未回答）

15年里，對(duì)您觸動(dòng)最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

（未回答）

如果讓您用一個(gè)詞或一句話概括，您認(rèn)為管理者最理想的心態(tài)是什么？

（未回答）