精益十五年

魏建軍 長城汽車股份有限公司董事長

1964年出生于河北保定。

1991年承包經營虧損企業：長城工業公司。

1996年長城汽車成為專業皮卡生產企業，長城迪爾系列皮卡推向市場。

2002年首開先河推出SUV，正式進入大中城市。

2003年成為國內首家在香港主板上市的民營汽車企業。

2006年轎車基地建成，是中國規模最大的民營汽車制造企業。

必須要把產品做精做專，才能當狀元。雞肋產品一定要勇于放棄，敢于放棄，要有知錯就改的勇氣。

《中外管理》雜志曾經介紹過我們長城做“冷門”產品的經驗。的確，正是抓住了大行業中的小市場，長城才做出了今天的成績。這也是長城15年來最成功的地方。

產品少，也是一種優勢

1996年以前，我們改裝專用車，沒有多少市場需求。那時候我們就夢想做整車。在考察國內外市場后，最終選定生產競爭者較少的皮卡。從1996年開始投放皮卡，1998年以來，長城皮卡已連續8年在全國保持了市場占有率、銷量第一。現在國內市場上根本看不到國外的皮卡車。

我想，長城的發展是因為有很好的資源。有一種資源可能不為人們看重，就是我們沒有太多產品。我們是“優生優育”，這樣才能聚精會神做一兩件事，做一個產品盡最大可能做好。我們是在一個產品在市場上占有了絕對性價比優勢以后，能養第二個孩子時才會考慮 去上新的產品。因為這樣做可以利用原有的研發設施、資源、技術隊伍和銷售通路，甚至包括有些零部件。

2003年我們在香港上市時，投資者非常看中我們，我們得到了682位的超額認購。因為機構投資者非常喜歡做得專的企業，能聚精會神做事，這也讓我感受到產品少的優勢。其實產品線過長也不是錯，但要看在什么背景下，你的人才技術是不是足夠，在新進入的行業你是不是能做成前兩三名。

所以，企業還是要耐得住寂寞，發現小市場的優勢。

四年前的一次教訓

現在，我們是聚焦式產品定位。但在選擇產品問題上，長城汽車公司也曾經走過彎路，有過深刻的教訓。

2002年時我們開始進入大客車生產領域，我們的產品在外觀等方面都做得非常好，質量并不遜色，但銷量不行。因為我們原來的營銷習慣、方法和通路不太適合銷大客車，在這里我們沒有什么優勢。2004年時，我們決定下馬，雖然客車大部分是手工操作，投資不太大，我們買了個教訓：汽車有很多種，差別很大，專業的做法還是很重要的。大客車與我們的皮卡和SUV生產方式不同，生產設施不同，技術和銷售通路都不同，針對的客戶群不同，雖然都是汽車，但也有很多不同。

所以，雞肋產品一定要勇于放棄，敢于放棄，要有知錯就改的勇氣。要想做強，必須要把產品做精做專，才能當狀元。企業的產品品種不一定要多，實力并不很強時，要在現有平臺的基礎上求發展，單項一定要成為第一。

長城從生產皮卡開始，2002年長城推出經濟型SUV， 皮卡和SUV是同一個屬性的產品，可以共用生產設施和管理平臺，于是有了性價比的優勢，使得長城的SUV也很快做到國內銷量第一。

整合資源也是創新

我們開始生產皮卡時，國內有生產皮卡的車身、車架和發動機部件的企業，但產品都不好賣，我們可以用很低的價格買來這些資源。當時皮卡市場被進口車“一統天下”，售價都在20萬元左右。在細分市場有需求而又價格過高的情況下，我們買來這些部件，在國內率先將491發動機裝配在皮卡上，優化后組合在一起，推出了8.58萬元的皮卡。相對進口皮卡20多萬元的價格，長城皮卡憑借低廉、合理的價格，很快打開了產品的銷路。

在整合資源方面，長城有過幾個經典的案例。

比如：2000年和2003年，我們控股了兩家發動機和生產企業。2000年，我們入主華北汽車制造廠，當時華北汽車廠的規模比我們大，生產設施也比我們好，在高碑店是最大企業。當時我們控股51%，他們用有效資產投資，我們用資金投資，這樣我們不用建新工廠，而是把這個廠用了起來。這種低成本擴張的概念，不僅是節約資金概念，還有一個時間成本。我們當時入主這個企業用了一億，而當時如果自己建廠，即使拿出兩億，也不會那么快見效。我們不僅是收獲硬件，技術工人和技術隊伍我們都可以用得上，這對我們當時的發展起到了不小的作用。

盯人防守，抓住現金流

1996年時，還沒有人知道長城汽車。當時國有機電流通領域正處于改制階段，業績下滑，民營流通領域才剛剛起步，商譽都很差，如何才能化解經營風險？我們當時的做法也是很有特色的，我們叫“盯人防守”。

當時我們沒有地位，也沒有品牌，只能代銷。而代銷的回款風險很大。我們采取的方法是每臺車都有人防守，我們要求業務員拿著汽車的檔案和鑰匙，對方賣一臺必須把錢打回總部，才能提供另外一臺的檔案和鑰匙，通過這種方式我們防止了壞賬風險。這種模式聽起來笨，但非常有效。因為賣出20臺車才能賺1臺，如果有1臺回不來款，也就白干了，所以我們寧可不銷，也要保證回款。從1996年開始，這種方式持續近四年時間，非常成功，保證了公司的現金流。

我們在汽車領域當中是第一家走網絡化代理的公司。而在當時，那些自己建網絡直銷的公司，投資很大，又由于企業本身的能力不夠，派出人員對當地環境不熟悉，在各地建立的分公司又難以控制 ，一旦出什么事都與總部有關，最后造成很大的混亂。而我們就沒走過這條路。

所以，當代理制在國內企業流行的時候，我們不明白是什么意思？到底代理制是怎么個代法？后來才弄明白：其實我們早已搞了多年的代理。

代理制3年多以后，我們也從代銷轉成經銷，風險越來越小。在這些年當中，我們也有過一兩回經銷商逃貨款的行為。遇到這種情況，我們一定會追回來，哪怕打官司花了更多的錢，也一定要追回來。為的就是培育這種精神，營造好的商業環境。

精益是一種信仰

15年前，我承包了長城工業公司。這是一家員工60多人，資產300萬的鄉鎮企業，當時我根本不懂管理，管理很粗放，不系統也不科學，只是強調嚴格管制，強調紀律性。

直到現在，我仍然認為長城還沒有形成自己獨特的管理思想，但國外的先進管理思想已經足夠我們學的，我認為我們最需要的是結合自己的情況學以致用。根據汽車制造業的特點，最近兩年，我們學習了精益生產方式。

精益生產不僅用在生產環節上，也用在管理的每一個方面。我們制定各項政策來爭取讓每個環節都很精益，也請了許多在日系、韓系企業工作過的人來幫助我們推進這項工作。不過這些人只能幫助我們把流程搞好，比如：拉式生產、看板管理、零庫存等等，這些都是方法。但精益生產絕不只制造技術，或者是生產技術，而是一種思想，一種精神。精益生產也不是只把流程搞好，而是持續改善，不斷調動大家的積極性，甚至成為一種信仰，一種哲學，精益思維不僅企業能用，甚至任何一個地方都能用。

精益生產也必須結合企業現狀，而不是照搬。比如：按日本說法，參與精益生產是3個臭皮匠頂一個諸葛亮。而我們是強制性精益生產，我們員工工資中有10%考核的是參與精益生產程度。我們考核的方法是每個員工一年必須被采納三條建議，還必須有兩條解決方案，否則工資扣10%，所以大家都很主動。如此以來，就把自上而下的管理轉變成自下而上的管理。長此以往，生產線、生產流程是大家通過幾年時間完善的，誰也不會破壞了，而會珍惜它。

兩年來，雖然不少人也有抵觸情緒，但我們搞精益生產收獲很大。可是我每到國外去，回來壓力就很大，因為跟別人比，還是有差距。但我們不服輸，在未來我們會堅持走精益之路，相信長城汽車的經營管理一定會越來越精益。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：劉宏君

魏建軍心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

張瑞敏。

因為他始終走得很穩，也能保持頭腦清醒，并能不斷總結和歸納管理經驗。

您最欣賞的企業是哪家？

海爾。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

精益思想。精益生產是一種理念，一種信仰，而不僅僅是一種生產方式。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

做自己想做的事，享受困難和挑戰，不斷超越自我。