我活得蠻有滋味

宗慶后 娃哈哈集團董事長兼總經理

1959年出生于浙江杭州。

1987年娃哈哈的前身——“杭州上城區校辦企業經銷部”成立。

1988年推出“娃哈哈兒童營養液”，娃哈哈開始聲名大噪。

1991年兼并了杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司，由此開始步入規模經營之路。

2006年作為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。總資產達88億元。

我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

娃哈哈創辦19年了。直到現在，什么叫卓越領導者我也沒搞清楚。我們企業沒有管理標桿，只有競爭標桿。19年來，我們受的抨擊很多，整天就是說我們這個也不對，那個也不對，但我們還是活下來了，而且活得蠻有滋味。我覺得：經營企業還是要靠天賦，靠經驗的，生搬硬套西方理論往往并不見效。

鐘情“大眾品牌”

生于80年代之前的人，很多都會記得娃哈哈營養口服液曾經的火爆日子。那也是娃哈哈打響的第一炮。當時我們盡管條件比較差，但技術還是非常好的，還得過國家星火二等獎。價格也便宜，5塊錢一盒，并不暴利。

關于品牌，我的想法一向和別人不太一樣。我喜歡大眾化品牌，認為應該制造消費者覺得物廉價美的產品。如果產品價格很高，但只能少數人消費，也不能算什么名牌。比如服裝，我現在也搞服裝——娃哈哈童裝，但怎么才能認定多少錢一件呢？現在的名牌服裝實際上也有很多都在中國制造，過度地追捧高價名牌實際上是人類的虛榮心理造成的。

90年代，娃哈哈由保健品業轉戰飲料業也與此有一定的關系。當時保健品的銷售形勢是比較好的，但感覺市場比較亂，國家還沒有有效的措施來管理這個短期內火爆起來的新市場，相應的開發審批手續也很麻煩。風險比較大，我覺得接著做下去可能會碰到問題。還有一個關鍵的因素是：當時的消費水平和現在還不一樣，保健品消費量也不是很大，畢竟是有錢人才會買。所以，娃哈哈最后選擇進入了消費量比較大的大眾飲料行業。

15年過去，情況不同了。最大的變化是產品的多元化。老百姓在追求更高的享受。以前可口可樂換了口味，消費者都不同意，現在呢？——不換就沒人要了。

所以，創新非常重要。這也是娃哈哈多年來一直保持持續高增長的依托。我們每年都推出新品，而且通過這幾年的培養，新品推得很快，像咖啡可樂，1個月就研制出來了。在技術上，我們多數是自創，很多東西都是自己研發的，目前有二三百人的研發團隊。

“管理”不可媚洋

和技術方面一樣，在管理上，娃哈哈也更多依賴“自創”。

娃哈哈一直都是推行集權管理方式的。長期下來，大家也都比較習慣了。而且，這么多年來，也沒什么大的失誤，員工們都比較信任我。不過，在高度集中背后，我們其實也早就開始了分級授權管理，只是分級授權的權力大小不同而已。畢竟，我們現在也是信息化管理，能控制得住。

我們也一直沒有空降兵。其實以前也嘗試過，來自跨國企業和國內企業的空降兵都招過。但事實證明能力也不行，而且總跟我們的企業文化精神格格不入。當然以后也不一定一直不招，主要還是看能不能用。

在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。我現在投入精力最大的就是市場，還有新產品的開發、新技術的引進，和以前相比，也沒什么變化。

我感覺我們管理學界崇洋媚外非常嚴重。而事實上，中國人比西方人更聰明。當然，西方研究企業管理起步比較早，有可學之處，但不能硬套。西方人的思維都比較死板，中國人則比較靈活，碰到同樣的問題，中國人走不過去時就繞過去，而按西方人的思維，就退回來了。當然，西方的理論也不是要完全拒絕，但引進以后要用中國文化給改造一下。

不急“國際化”

所以，當年我們在與達能合資的時候堅持保持娃哈哈品牌，并堅持不讓達能干預具體的管理。雖然達能在我們的合資公司里占據了51%的股份，但目前在中國，達能還沒有經營娃哈哈的能力。根據同樣的原理，在娃哈哈和達能在印尼合作辦的廠里，我們就完全不參與管理，只在技術上給予支持。因為在那里，我們對市場并不十分了解。

不過，將來娃哈哈的國際化路徑不一定效仿這個。今后做國際化，可能還是以我們為主的。

我對國際化也并不心急。現在我們的產品在世界上很多國家都有，一般都是別人找上門來給我們做出口。這幾年我們也在做鋪墊，“非常可樂”推出后，我們在世界上的影響也很大。國際化，我覺得水到渠成比較好。

世界變化太快了，對企業領導者來說也不可能總按老的套路去出牌。但我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳眼光、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

我們的飲料，其實是用各種各樣的食品兌出來的，這就需要有想像力：什么和什么配合在一起口味會更好；而要了解消費者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規律：如果是，即使現在有困難，將來也能成；戰略家的本領：有些可能局部的現象只是暫時的，如果不能從戰略高度看問題的話，可能就會迷失方向。

能規劃到明年就不錯

這么多年來，刻骨銘心的事情太多了，以至于都沒有“最”了。印象比較深刻的是：1991年兼并罐頭廠的時候，員工從100多個馬上變成2000多個，當時我們的口服液確實供不應求，但要滿足2000多人的生產還是不夠。所以我們開發了第二個產品，就是娃哈哈果奶。當時市場剛打開，競爭對手就找來執法部門說我們不合格，用另外產品的標準來衡量我們的產品，制造了大量輿論，一下子消費者就不敢買了。當時罐頭廠可以說還人心不穩，馬上變的沒活干了，壓力非常大。這次風波持續了兩個多月。后來我們據理力爭，才扳回來。

這是第一次遭遇大的危機。后來，這樣的事情比較多，都習慣了。我的心態應該還是比較好的，日子也過得蠻有滋味。中國企業的歷史都還不長，現在活的最好的企業也就活了20年，到最后還能活多久我看也是個未知數。現在多數企業都存在很大的危機，吹牛的多。所以，15年以后什么樣恐怕沒人能規劃得出來，也太浪費精力了。能規劃到明年，我覺得已經很好了。

我沒有挑戰！

經常有人問我：娃哈哈的挑戰是什么？我的回答是：“沒有”。

我們的產銷體模式適用性很強，現在童裝也采取了產銷體的模式推廣，效果也很好。這只是我們競爭力的一個方面。其實從各個方面來衡量，娃哈哈現在都做得不錯：現金流很好，技術上也最領先，規模上也是最大的，最強勢的。在品牌、銷售網絡上都很好，和任何人競爭都不怕他們。而且我們的產品品種也多，具有整體優勢。簡單說，就是：拿舊品種進行低價競爭，拿新產品創造利潤。比如：咖啡可樂，只是試驗性地推出，才兩個月就銷售了300多萬箱，效果很好。

當然，我們也在尋找新的增長點。現在在娃哈哈，飲料的利潤貢獻率達到98%。但我是不反對多元化的，只要有條件、需求、機會、能力去做多元化，只是現在還沒找到合適的新領域進入。

現在，我偶爾也去上個香，測個字，并不是說有宿命感，只是找個心理安慰吧……我覺得最重要的還是要靠自己奮斗。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：焦 晶

宗慶后心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

外界一直盛傳我推崇李嘉誠，其實并沒有達到推崇的程度。我對他并不很了解。

您最欣賞的企業是哪家？

目前的企業都存在很多問題，比較理想的也不太多。現在存活了20年的企業都存在很大的危機。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

我覺得毛澤東思想在管理上還是有很大借鑒的。當然，我也談不上對毛澤東思想有很深的了解。我看書看得比較雜，很多微小的細節可能都給我以借鑒，最后也不知道是誰的想法了。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

對管理者來說，心態很重要。要“平和”。我脾氣有時也比較暴躁，年紀大了好一點了。