激發(fā)國企效能的四種力量

常德傳 青島港集團公司董事局主席、總裁

1945年出生于山東煙臺。

1968年大學畢業(yè)，到青島港從事一線裝卸作業(yè)。歷任副局長，黨委書記。

1988年青島港實行局長負責制時擔任局長。

1991年青島港資產總值不足5億元。

2003年青島港改制任董事局主席、總裁。

2006年青島港資產總值較1991年，擴大了30倍，成為世界港口巨人。

國有企業(yè)是國家的長子，理應對國家盡忠盡孝！作為領導的責任是什么？就是在發(fā)展中創(chuàng)造崗位，讓職工人人有崗位，人人創(chuàng)效益。

1988年我上任不久，就帶領一批處長到改革的前沿陣地——深圳考察。那時，在世界上的億噸大港都是不多的，我就準備把青島港做成億噸大港，很多人覺得我那是狂想。

而今，青島港已是國家特大型港口。十幾年來，我們在我國沿海港口中率先建成了一批世界級的大碼頭。世界上有多大的船舶，青島港就有多大的碼頭！

我們與世界著名船務公司馬士基、鐵行、中遠共同出資8.87億美元，打造了世界級集裝箱碼頭公司。

前幾天，幾個退休下來的交通部副部長來青島港參觀，他們說：“看了很多世界上的港口，管理最好的是青島港。”要問青島港發(fā)展這么快、管理這么好的原因，我覺得那就是繼承與創(chuàng)新。

大家都覺得國企很難激發(fā)人的創(chuàng)新意識，不知道我們是怎么樣激發(fā)的？

其實，我們青島港有四種力量。

用真理的力量啟迪人心

搞好國企關鍵在兩條：一是決策，二是風氣。決策失誤，全盤皆輸；風氣不正，一事無成。光靠正確的決策是不夠的，還必須弘揚正氣。沒有好的風氣，再好的決策也是空中樓閣。企業(yè)的滑坡，歸根結底是人精神的滑坡。

我們打破了教育者和受教育者之間的界限，請職工上講臺，講信念、講感情、講珍惜、講奉獻，開創(chuàng)了“讓身邊人講身邊事，用身邊事教育身邊人”的群眾性自我教育、自我激勵的思想政治工作新形式。

現在，青島港正在做萬人脫產大培訓。我們要把農民工轉換成港口的主力軍。因為城市工人越來越少，大家都是獨生子女，不愿意做裝卸工。而農民工流動性太大，有錢就干，沒錢就走，如何把他們固定下來？就要讓他們脫胎換骨，改變他的思想，改變他的生活，讓他愿意在青島港工作。

到了天氣不好的時候，青島港的職工是從家里往港上跑。很多人覺得不可思議，以為我們在編故事。我說一點大家就可以明白：今天刮大風，你到港上來了，或者在港上沒有走，明天我一定點名表揚！

在青島港做得好，肯定受表揚。

比如：我們青島港的許振超、孫波領軍打破了裝卸效率的世界紀錄，員工創(chuàng)出了“絕活兒”，就以他們的名字命名為“振超效率”、“孫波效率”、“員工品牌”、“行業(yè)專家”。

我就是要弘揚正氣，以真理的力量來啟迪人心！

用情感的力量溫暖人心

青島港是一個充滿親情、人情的大家庭，我就是這個大家庭中的長子，離退休老同志就是我的長輩，廣大職工就是我的兄弟姊妹，幼兒園的孩子就是港口的后代。孝敬老人、照顧好兄弟姊妹、培養(yǎng)好孩子是我的責任。

我是一個理想主義者，我有兩個目標：第一，要把青島港做成一個世界大港、第一大港；第二，要讓港內非常和諧。

有一年，還是我擔任局長之前，有一次下班時我看到一個工人還沒走，就對他說：“趕緊洗洗回家吧。”這個工人對我說：“常主任，你叫我回家，我回哪里的家？我結婚了，還沒有房子。”當時，我聽了非常難過。但當時，我沒有力量解決這個問題。擔任局長以后，在2000年房改前，我們就建了7000多套房子，做到讓員工人人有房住！

1993年時，青島港工人的積極性并不高。每天都盼望著下雨，因為，下雨就不用干活兒了。我就問他們：“為什么不愿意干？”他們說：“累死累活的，一個月就掙那么百八十塊錢，所以我們不愿意干。”我問：“給你們多少才干？”他們就開始討論，說給他們四百元他們就干。我就說：“那好，給你們四百元。”1993年以后，職工的積極性就很高了。現在工人的工資都三四千了！

我以前經常走著上班，看到一個擺地攤的，我就問人家：“你不上班嗎？”他說：“俺要有班上，干嘛賣襪子！”我很受震撼，我的決心是：一定不能把職工推向社會，絕對不讓青島港一名職工擺地攤！誰要是讓職工下崗回家，我就先讓他回家！

1994年，國家搞國有企業(yè)下崗分流，減員增效。但是，我們青島港沒有把一個人推向社會。有人問：不裁員怎么增效？我就反問：如果你發(fā)展了，不就創(chuàng)造出崗位了嗎？

我為什么不把職工推向社會？因為，實行計劃經濟是我們國家的政策，我們不能把國家由計劃經濟轉向市場經濟的后果，讓老百姓承擔！

一個崗位對青島港來講，可能并不是什么大事，但對一個工人來講，這牽扯到三個家庭：雙方的父母家庭，還有自己的小家。丟一個崗位毀了三個家，而且這個職工的前途有可能就完了……

作為領導的責任是什么？就是在發(fā)展中創(chuàng)造崗位，讓職工人人有崗位，人人創(chuàng)效益。

大家都是有感情的，“你對我這么好，我為什么不好好干？”

用人格的力量治理人心

有人說：要發(fā)展，也要有錢才行。其實，我們就是勒緊腰帶干！不買轎車，不裝空調——我們辦公樓里的空調才裝了兩三年。我們新港區(qū)到現在有一億多噸的吞吐量，卻沒有一個辦公大樓，全都是在倉庫里。我們勒緊腰帶艱苦創(chuàng)業(yè)，通過滾動式的發(fā)展，賺了錢，然后通過招商引資，引進了合作伙伴，引進了貨源，引進了資金，實現了發(fā)展。

我們拼命為國家多交稅，現在我們是青島市納稅的第一名。

而且這十幾年，青島港沒有一個領導干部因為經濟問題違規(guī)的。

2000年國務院派人來審計青島港后，很有感慨：“現在，像你們這樣的國企不多了。”我們不做假賬，基總理表揚了我們。2004年，國務院又派世界知名審計機構來審計，回去之后溫家寶總理又是全國表揚。連續(xù)兩屆政府總理表揚一個企業(yè)的現象，是不多的。

我們的干部加班都沒有加班費。星期六大家都要正常上班，沒感覺到怎么樣。干部受罪，但是職工受益了。

剛開始，我們也曾經雙休過。但是后來發(fā)現：這樣365天中就會有一百多天都在放假。作為一個企業(yè)，要由一個落后的港口在激烈競爭中取勝，你肯定要比別人付出多一點。別人休息你也休息，你肯定追不上別人。

一代人有一代人的貢獻，一代人有一代人的作為，一代人有一代人的犧牲。

自始至終，我的使命感和責任感都是非常強烈的。

我經常和我的干部們說：“你們不要感覺我已經60歲了，會搞短期行為。誰也不允許搞短期行為，有的港口業(yè)務衰落，就是因為領導交替，放慢了步伐，結果被別人超過去。”

有人問我，我的使命感從哪里來？

我很認真地思考過這個問題：我出身在一個工人家庭。碼頭工人在解放前叫做流氓無產者，就是吃不上喝不上的人才去闖碼頭。我知道工人的苦處。所以，我要造福這些工人，讓他們不再吃苦受累。另外，沒有黨的培養(yǎng)、黨組織對我的信任，我不可能在37歲當了副局長、39歲做了黨委書記。國有企業(yè)是國家的長子，理應對國家盡忠盡孝！

用民主的力量凝聚人心

十幾年來，兩級領導班子堅持“冬練三九、夏練三伏”，每年都集中30多天到一線勞動調研，星期六、星期天接待員工日等不間斷，暢通一年召開兩次職代會、民主評議領導等20條民主管理渠道。

青島港 80% 以上的領導干部都來自于基層。年年職工民主評議領導、人事部門考評領導，凡員工不滿意、考評不合格的堅決撤換。

決策正確，贏得全局；決策失誤，全盤皆輸。特別是碼頭建設，投資巨大，動輒十幾億、幾十億元，一旦失誤，后果不堪設想。2004年職代會后，僅根據職工代表建議而決策的港口發(fā)展項目投資就達1.2億元。2005年，在“管理挖潛年”活動中，根據基層和職工意見而決策的港口發(fā)展項目達到3.46億元。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：鄧羊格

常德傳心中的“四最”

您最欽佩的企業(yè)家是誰？

沒有。

您最欣賞的企業(yè)是哪家？

我們現在也在找。因為港口的貨物構成不一樣，經營的貨種也不一樣，很難有可比性，只能單個比。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

《鋼鐵是怎樣煉成的》。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態(tài)是什么？

要有堅定的信念，與時俱進。