跨越式成長的戰(zhàn)略魅力

魏家福 中國遠(yuǎn)洋運輸（集團）總公司總裁

1950年生于江蘇。

1991年任廣遠(yuǎn)紀(jì)委書記時在國內(nèi)首創(chuàng)《紀(jì)委工作支持改革開放十條意見》。

1998年就任中遠(yuǎn)集團總裁。

2002年實現(xiàn)集團航運主業(yè)首次盈利。

2004年中遠(yuǎn)進入利潤過百億央企的前10位。

2005年中遠(yuǎn)在香港上市，形成生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營“兩輪驅(qū)動”模式。

2006年致力于在集團內(nèi)推動基于系統(tǒng)集成的精益管理。

一個成功的國有企業(yè)經(jīng)營者，必須同時兼?zhèn)湔渭摇⑺枷爰摇⑺囆g(shù)家、外交家、實干家的素質(zhì)。CEO必須具有戰(zhàn)略思維，眼光一定要跳出你所熟悉的領(lǐng)域，要放眼看世界，學(xué)習(xí)世界上一切成功的經(jīng)驗。

生存基于人格！

我相信：一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是有個人魅力的。

我與李嘉誠先生有過多次交往，其中有一次我最難忘。那次我去拜訪他時，他兒子剛遭遇綁架。在共進午餐后，李先生堅持送我上電梯、出大堂，直送我到停車場，等我上車并拐過頭來離開了，他才回身。而在他身邊圍著十幾個戴著耳機的保鏢，那可是非常時期啊……我心里就想：李嘉誠為什么能成功？因為他有人格魅力！他知道“客戶第一”！

我印象也很深的，是一次李嘉誠在機場與人約定出售一筆資產(chǎn)，隨后有人愿出更高的價，他的助手都建議他重新考慮一下。但李嘉誠說：“不行。我已經(jīng)跟人家拉過手了，再給我多少錢也不賣。”這就是“誠信為本”！

我回來就提出：中遠(yuǎn)必須學(xué)習(xí)李嘉誠！第一是“誠信為本”，第二就是“客戶第一”。誠信和客戶是企業(yè)生存的力量。

做強來自遠(yuǎn)見！

作為成功的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須有遠(yuǎn)見與魄力。

2002年我去拜訪臺灣“經(jīng)營之神”王永慶。他問我的第一句話就是：“魏總裁，請問你多長時間能看到財務(wù)報表？”

我1998年當(dāng)總裁時，報表要延遲25天才能看到。我想這可不行，這么大的集團，作為經(jīng)營者必須通過數(shù)據(jù)隨時掌握企業(yè)資金流動脈搏，隨時根據(jù)財務(wù)狀況做出調(diào)整。所以我在主業(yè)還虧損的1999年，就下決心斥10億預(yù)算，打造數(shù)字化中遠(yuǎn)。從2002年引進SAP的系統(tǒng)起，我花了3年時間，最終投進去13個億。現(xiàn)在我能看到當(dāng)天的報表，已經(jīng)和世界最高水平站在同一起跑線上了。

他聽到后馬上說：“大陸有人才！”

我不是搞IT的，但作為CEO必須具有戰(zhàn)略思維，你的眼光一定要跳出你所熟悉的領(lǐng)域，一定要放眼看世界上那些得道的企業(yè)精英是怎么做的，進一步學(xué)習(xí)世界上一切成功的經(jīng)驗。

中遠(yuǎn)飛躍的經(jīng)營錦囊

我是1998年11月6日上任，到現(xiàn)在整好8個年頭。中遠(yuǎn)發(fā)生的變化，我用4個數(shù)據(jù)來概括：

第一是運力規(guī)模。1998年是1635萬載重噸，到今天已達4100多萬，連跨了三個臺階！第二是貨運量。1998年運了1500萬噸，去年運了32000萬噸！今年1到9月份比去年同期又增長了9%。第三是營業(yè)額。1998年是325億人民幣，去年是1122億，增長了兩倍。第四是利潤。1998年全集團是5.15億；2002年起主業(yè)開始賺錢，合9.7億；2003年增長3倍，達36億；2004年又是3倍，131億；去年達200億！

中遠(yuǎn)發(fā)展能如此跳躍，什么道理呢？我總結(jié)為五條。

第一是“貼市場”。就是開篇所講的：客戶第一，真正從行動上把客戶搞實。

我剛上任時中遠(yuǎn)很困難，甚至找不到客戶！運價到最低谷時，寶鋼開價2.93美元一噸，而我們成本都要5塊多，越運就越虧！當(dāng)時我就跟寶鋼提出戰(zhàn)略合作。因為航運是周期性行業(yè)，這種因行市導(dǎo)致的大起大落對企業(yè)很危險。寶鋼也如此：同樣因為周期，別看今天可以省一點成本，但市場像波浪一樣，低谷之后一定會有高峰。果然到了2004年，市場運價飛漲到39美元！于是，我又到寶鋼，對謝企華說：現(xiàn)在我們該簽合作伙伴了吧！我以市場價為基礎(chǔ)，給你特殊優(yōu)惠；同時在市場低谷時，你也不能用最低價來逼我。既然是雙贏，就不要賺市場高峰期的暴利，我也不想在市場低谷時虧本。結(jié)果這次會面，一拍即合！因為寶鋼和中遠(yuǎn)都是上市公司，都需要一個穩(wěn)定、看得見的成長。

此后，我們與各大鋼廠、各大港口以及長虹、海爾等大貨東都結(jié)成了合作伙伴。我認(rèn)為一個成功的國有企業(yè)家，必須同時兼?zhèn)湔渭摇⑺枷爰摇⑺囆g(shù)家、外交家、實干家的素質(zhì)。

第二是“明戰(zhàn)略”。做企業(yè)如果人云亦云肯定不行。我上任時中遠(yuǎn)的戰(zhàn)略就是六個字：“下海、登陸、上天”，下海就是航運，登陸就是地產(chǎn)，上天搞空運。我覺得這種多元化戰(zhàn)略不行，會威脅我的主業(yè)。

于是上任剛一個月，我就請國務(wù)院發(fā)展研究中心的專家為中遠(yuǎn)做發(fā)展戰(zhàn)略。開始內(nèi)部還有人不以為然。但是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，要坐在直升飛機上看廬山！只有超出原有高度，才能有發(fā)展。那些專家是不懂航運，但他們懂得未來宏觀經(jīng)濟走向，及對航運的影響，這就可以了。

最后，專家們把整個報告濃縮成簡單的“兩個轉(zhuǎn)變”。

第一個轉(zhuǎn)變是：由全球承運人，向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變。我對此非常信服。因為美國的研究顯示：在全球的物流鏈條當(dāng)中，中間的航運投入要占60%，而平均收益只有6%；而做兩頭的倉儲、物流，投入只有6%，但回報卻有20%。

我一下子就開竅了！中遠(yuǎn)的主業(yè)當(dāng)然不能放棄，但要投資高附加值物流領(lǐng)域！由此，2000年中遠(yuǎn)把核心主業(yè)確定為：航運、物流。當(dāng)時我提出了“一主兩重五支柱”：一主就是運輸業(yè)。兩個重點就是一個航運，一個物流。五個支柱：第一個是航運工業(yè)；第二個是航運貿(mào)易；第三個是金融業(yè)，包括投資招商銀行等；第四個是資本市場，中遠(yuǎn)在境內(nèi)外已有七家上市公司；第五個就是IT。除此以外，中遠(yuǎn)在上海、北京等地的房地產(chǎn)雖然都做得很大，但我把它們賣掉了，就因為這些不是主業(yè)。

戰(zhàn)略定下來以后，8年來我嚴(yán)格按照戰(zhàn)略實施。現(xiàn)在我們連續(xù)4年成為中國百強物流之首； 中遠(yuǎn)的碼頭成為世界第五大碼頭群，而碼頭沒有周期；再有，投資集裝箱制造，我們也是世界規(guī)模最大的一個。

第二個轉(zhuǎn)變是：由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。中遠(yuǎn)一直是跨國經(jīng)營，但不屬于跨國公司。成為跨國公司至少有三個條件：第一，資產(chǎn)至少有50%來自于海外；第二，收入營業(yè)額至少有50%來自于海外；第三，人員至少有50%在海外。這三條中，前兩條我們都實現(xiàn)了，第三條不符合我們的比較優(yōu)勢。

第三是“重人才”。中遠(yuǎn)雇有4000名外籍員工，我不贊成把中國人派到外國去做生意。好多企業(yè)說產(chǎn)品賣到美國了，可你在美國什么地方賣？如果你是在“秀水街”賣，永遠(yuǎn)成不了氣候。所以我同意海爾所說的“走上去”，一定要進入主流市場。進入主流市場附加價值就高，而要進入主流市場，就要靠當(dāng)?shù)厝耍砸闹埔摹?/p>

第四是“突創(chuàng)新”。首先是體制創(chuàng)新。以前很多項目都是中遠(yuǎn)百分之百的投入，后來進行股份制改造，再上市。這是重大的體制創(chuàng)新。比如：前面提到的房地產(chǎn)，就是要通過合作來實現(xiàn)市場化、地方化。而且交給地方后，我們就作為股東坐收回報，還能規(guī)避很多經(jīng)營風(fēng)險。

其次是機制創(chuàng)新。我認(rèn)為：社會主義市場經(jīng)濟體制的核心，就是用市場經(jīng)濟的規(guī)律來運作一個企業(yè)！而激勵約束機制是重要突破口。于是我1999年就開始給中遠(yuǎn)二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子設(shè)計年薪制：年初簽訂目標(biāo)，根據(jù)完成的情況，超過多少給你獎勵多少。當(dāng)年年底效益就大幅度提升！我就獎了他們一臺桑塔納，還有20多萬年薪。那之后，指標(biāo)每年一變，他們干勁十足，所以我們的利潤一路飚升！光上海一個單位就給集團賺了50個億的利潤，而我才給總經(jīng)理100多萬年薪，這多合算！

再次是管理創(chuàng)新。我們先后引進了六西格瑪、系統(tǒng)集成。去年我到英國劍橋?qū)W習(xí)，收獲最大的就是系統(tǒng)集成。從劍橋?qū)W回來，我馬上就實行了。什么叫經(jīng)營管理？就是把整個價值鏈畫成圖表，找出哪些鏈條是創(chuàng)造附加值的，強化；哪些是不創(chuàng)造價值的，砍掉，降低成本。

最后是技術(shù)創(chuàng)新。中遠(yuǎn)被評為中國最大最先進的IT系統(tǒng)，最終投資了13億，年回報率大概是327%，三年半多就回收了全部投資。這就是技術(shù)創(chuàng)新。

第五是“善合作”。除了剛才說過的，我們還跟同行進行戰(zhàn)略合作，比如：和日本川琦等組成的“三國四方航運聯(lián)盟”，是現(xiàn)在全球最大的航運聯(lián)盟，已經(jīng)運作了8年，非常好。它也是基于一種合作雙贏的理念。比如說我開一條航線，成本全是我的，可是每個港口的貨，我一家又沒有能力全部裝上，這就出問題了。現(xiàn)在我們四家共同實施，投入分擔(dān)了，資源共享了，航線覆蓋面也廣了。此外，我們還和全球碼頭、各地政府簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

中遠(yuǎn)全球化的戰(zhàn)略布局

對于全球化，我們的核心是致力于提高核心競爭力。中遠(yuǎn)2005年的200億利潤，80%都是航運主業(yè)賺的，這就是我們的看家本領(lǐng)！我不賺100%的市場暴利，我愿拿出一部分，這樣別人就愿意跟我合作，我就有了穩(wěn)固的貨源，也就有了長期穩(wěn)固的利潤保證。提高核心競爭力是我們?nèi)蚧瘧?zhàn)略的主要特點。具體我們也總結(jié)了幾條。

第一，要進入國際資本市場。中遠(yuǎn)進入國際資本市場，是我1993年在新加坡任職時首創(chuàng)的，也是中國國有企業(yè)在國外的第一家。而優(yōu)秀跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是全球融資能力。1998年中遠(yuǎn)的負(fù)債率達到90%多，現(xiàn)在我們的負(fù)債率是50%多，造血功能大大加強了。

我讀博士學(xué)的就是風(fēng)險管理。干實事就是要學(xué)會承擔(dān)風(fēng)險、控制風(fēng)險。不承擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)絕對上不去，只不過要把風(fēng)險控制在適當(dāng)?shù)姆秶畠?nèi)。我的決策原則就是：可能性、可行性、可操作性都要具備，才能拍板。

而中航油是反面典型。但我們對金融工具要認(rèn)識、研究、善于利用，不能因噎廢食。關(guān)鍵是指導(dǎo)思想和度的把握。如果是為控制自身經(jīng)營成本，就沒錯。比如說，今年上半年幾大航空公司為什么只有國航賺錢？就是由于它做了航油的期貨。但你如果光想借此賺錢，就不行。中航油就是吃了這個虧。

企業(yè)風(fēng)險有很多種，都可以借用血液循環(huán)來歸納。比如：造血風(fēng)險，就是主業(yè)不賺錢。再比如：瘀血風(fēng)險，就是企業(yè)資金都沉淀在下面的三四級公司浪費，而總部卻在四處借錢。我1999年發(fā)現(xiàn)中遠(yuǎn)下級公司沉淀了90億的現(xiàn)金！可我在上面卻看不見。后來我上了信息化系統(tǒng)，成立了資金計算中心，現(xiàn)在全國每天賬上的資金有45億！哪里需要錢就調(diào)用，不用去銀行了。最近，中遠(yuǎn)獲得國家外匯管理局批準(zhǔn)，作為第一家國有企業(yè)在境內(nèi)進行外匯集中管理的試點單位。現(xiàn)在，我們至少可以有6億美元供調(diào)度，一年可以節(jié)省成本2個億！

第二，全球化思維，本地化運作。中遠(yuǎn)既然要做跨國公司，就必須有全球眼光，不能只看到一個局部。我每天關(guān)注國際油價、政治經(jīng)濟的變動。但是必須要有本地化運作，要適應(yīng)不同地區(qū)的情況，比如：工資待遇就不能一樣。

第三，科學(xué)管理，嚴(yán)格監(jiān)督。我上任后，把投資權(quán)全部收回總部。我只是告訴各個公司的投資方向是什么，然后找到符合方向的項目，把課題研究報告上報，由有關(guān)部門審批，最后實施。這套程序控制叫科學(xué)管理。我上任以來沒有發(fā)生一項投資決策失誤。一個投資決策失誤，能把你多年經(jīng)營的效益全賠進去。比如中航油，賺了1億，一下子賠進去6億！還有，要嚴(yán)格監(jiān)督。從我開始，所有人都要接受監(jiān)督。同樣的，我把內(nèi)部的監(jiān)控系統(tǒng)搞得非常強大。這就是螳螂捕蟬，黃雀在后。

第四，打造數(shù)字化。

第五，“競合”。這是我們?nèi)蚧哪繕?biāo)。我們的全球化就要競爭合作、互利共贏。

第六，履行社會責(zé)任。中遠(yuǎn)一直很注重社會責(zé)任。比如說，2004年的印度洋海嘯，我們早上號召，到下午5點就把1000萬送到了紅十字會，是國內(nèi)最迅速的。再比如，非典時，我們捐助了600萬，但采取了“市場化”的方式。也就是不再僅僅給一筆現(xiàn)金，而是聯(lián)手平安保險給一線的醫(yī)生護士上保險！從而使他們的家屬實實在在地受益。這也是我們的創(chuàng)新。企業(yè)履行社會責(zé)任，其實也需要創(chuàng)新！

第七，實現(xiàn)企業(yè)利潤與國家利益的良性互動。比如：在內(nèi)部，我們不采取大面積下崗，而是采取內(nèi)退的方式。就是在職工資全額照給，那時至少有1600元以上，比下崗工資高得多。三險也都是公司交，但獎金沒有。他做第二職業(yè)我也不干涉。這樣一直到他60歲退休。于是，第一，年輕人有機會上去了；第二，他要不走，我還要給獎金，而一份獎金就要占三個人的工資。這也是我們的創(chuàng)新。

第八，由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)百年中遠(yuǎn)。中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，平均壽命兩歲半。中遠(yuǎn)可不能這么干。GE的道路說明兩個問題：企業(yè)不可能永遠(yuǎn)生存；但企業(yè)可以做到長壽。我的目標(biāo)就定在：要把中遠(yuǎn)打造成為百年老店！

（本文根據(jù)作者對本刊口述整理而成）

整理、責(zé)任編輯：楊 光

魏家福心中的“四最”

您最欽佩的企業(yè)家是誰？

韋爾奇和伊梅爾特。前者是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者中轉(zhuǎn)型最快的。而后者則在GE面臨外界諸多苦難時仍能使公司持續(xù)發(fā)展。

您最欣賞的企業(yè)是哪家？

通用電氣（GE）。還有杜邦的安全管理。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

是隨團到GE參加培訓(xùn)，授課的全部是GE高管，從而使我全面提升了經(jīng)營管理能力。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認(rèn)為管理者最理想的心態(tài)是什么？

激情與樂觀。我贊成施瓦布的一句話：要成為領(lǐng)袖，需要具備：頭腦、靈魂、激情和果斷。丘吉爾曾說：悲觀的人能從機遇中看到危險；而樂觀的人能從危險中看到機遇。管理