面對(duì)這杯酒 我如履薄冰

周洪江 張?jiān)Ｆ咸厌劸朴邢薰究偨?jīng)理

1964年出生于山東。

1991年已在張?jiān)７?wù)4年。

1994年開始擔(dān)任銷售經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)公司銷售工作。

1998年開始擔(dān)任公司主管銷售的副總經(jīng)理。期間離開張?jiān)Ｒ荒辏紊綎|省煙臺(tái)市牟平區(qū)區(qū)委副書記、副區(qū)長(zhǎng)。

2006年已擔(dān)任張?jiān)？偨?jīng)理5年，張?jiān)Ｈ脒x胡潤(rùn)最具投資價(jià)值的百家A股上市公司。

假如回到1991年，我第一件要做的事就是樹立張?jiān)Ｆ放疲黄浯问亲屛业膱F(tuán)隊(duì)快速跟上形勢(shì)的發(fā)展。我希望能用好杜拉克的理論解決好企業(yè)現(xiàn)金流、市場(chǎng)占有率和品牌影響力等問題。

15年的五次嬗變

15年，彈指一揮間。對(duì)中國(guó)本土制造企業(yè)來說，變化卻是那樣的令人眼花繚亂。

而張?jiān)＃褪沁@一眼花繚亂嬗變過程的見證。

80年代中期，因?yàn)槭菄?guó)家的名酒，張?jiān)５漠a(chǎn)品是不需要自己銷售的，也沒有銷售權(quán)，完全靠調(diào)撥，商業(yè)部門告訴你要干多少你就干多少，整個(gè)兒就是一個(gè)指令性生產(chǎn)型企業(yè)。所以按現(xiàn)在的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，張?jiān)Ｄ菚r(shí)并不是一個(gè)完整的企業(yè)。

80年代末，國(guó)家不再調(diào)撥了，馬上讓我們進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。一時(shí)間，我們的產(chǎn)品大量堆在倉(cāng)庫(kù)里卻銷售不出去。或許你會(huì)問：銷售科干嘛去了？是的，原來的銷售科干什么呢？就是為調(diào)撥開票！所以，要它馬上找銷售渠道，談何容易！因?yàn)閺你y行貸款生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售不出去，企業(yè)嚴(yán)重虧損，職工工資都發(fā)不出，百年張?jiān)２铧c(diǎn)“壽終正寢”。

和那時(shí)許多制造企業(yè)一樣，1991年前后，張?jiān)５钠髽I(yè)管理開始痛苦地向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

但當(dāng)時(shí)那種賣酒的方式是什么呢？就是賣給糖酒公司，而糖酒公司賒賬。那時(shí)只考核銷售量，而不考核回款。只要把酒賣出去了，至于賣到哪了、怎么賣的、錢能不能收回等考慮得比較少或者根本沒考慮。我1994年在做張?jiān)５匿N售經(jīng)理時(shí)，公司一年銷售額也就2個(gè)億左右，應(yīng)收賬款卻高達(dá)七八千萬，企業(yè)現(xiàn)金流極為困難。這一狀況不單張?jiān)Ｓ校诋?dāng)時(shí)的制造企業(yè)也普遍存在。

1995年，張?jiān)匿N售導(dǎo)向型向銷售管理導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

我們提出要“讓利不讓錢”的原則，不僅僅是要跟國(guó)有企業(yè)打交道，更多的是還要跟民營(yíng)企業(yè)接觸。

當(dāng)時(shí)，南方出現(xiàn)了除國(guó)有渠道以外的民營(yíng)渠道。給我印象比較深的就是汕頭。舉一個(gè)例子：我們下游客戶的車正好是中午12點(diǎn)到國(guó)有糖酒公司，但他倉(cāng)庫(kù)關(guān)門了，因?yàn)閲?guó)有糖酒公司的職工要下班、要吃飯。而民營(yíng)的糖酒公司，你不管什么時(shí)候到，隨時(shí)收貨。那時(shí)候我就感受到，國(guó)有糖酒公司的體制真是不行。

這個(gè)階段一直持續(xù)到2001年，張?jiān)＿M(jìn)入了營(yíng)銷導(dǎo)向型階段。這也是現(xiàn)今中國(guó)制造企業(yè)的大趨勢(shì)。

就是說，要站在市場(chǎng)層面來看企業(yè)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，符合不符合消費(fèi)者的需求，要考慮企業(yè)的產(chǎn)品、成本、技術(shù)等等能不能為消費(fèi)者所接受。

而時(shí)下，國(guó)際化進(jìn)程正將包括張?jiān)Ｔ趦?nèi)的中國(guó)眾多本土制造企業(yè)推到了一個(gè)全員營(yíng)銷型的管理階段。

這一階段，企業(yè)的一切工作要以消費(fèi)者為圓心。每一個(gè)員工，他不管是在生產(chǎn)崗位上，還是在管理崗位上，還是在技術(shù)崗位上，都要思考一個(gè)問題，那就是：自己的工作是否迎合了消費(fèi)者的需求。

多元化的前提

15年，彈指匆匆過。下一個(gè)15年，中國(guó)制造企業(yè)該如何走下去？我們是否為自己找到了一個(gè)指引的標(biāo)桿？這是中國(guó)制造企業(yè)必須思考的緊迫問題。

市場(chǎng)，是個(gè)火坑，跳過去則生，跳不過去則死。

市場(chǎng)，也是一個(gè)標(biāo)桿。對(duì)中國(guó)的企業(yè)來講，擁有的市場(chǎng)有多大，企業(yè)就有多大，即大市場(chǎng)催生大企業(yè)，小市場(chǎng)造就小企業(yè)。決定企業(yè)的大小和發(fā)展前景的，不再是簡(jiǎn)單的固定資產(chǎn)這一數(shù)字。

靠什么來擴(kuò)大市場(chǎng)？我比較欣賞杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)，就是發(fā)展當(dāng)中的企業(yè)，你可以擴(kuò)張，但是一定要在行業(yè)當(dāng)中做到數(shù)一數(shù)二，或者是前三名。在這種情況下，你才有精力去研究跨行業(yè)的發(fā)展。

對(duì)張?jiān)碚f，以銷售收入指標(biāo)來衡量，在全球葡萄酒業(yè)排名第20位。未來3年，我們想進(jìn)前10強(qiáng)。所以，國(guó)際葡萄

酒業(yè)前10強(qiáng)都是我們的標(biāo)桿。

枕下是怎樣的“數(shù)字”

對(duì)我來說，15年以前，我剛剛走進(jìn)管理界的大門。當(dāng)時(shí)，我對(duì)管理的理解是：枯燥！而并不知道管理的內(nèi)涵。

回過頭來看我當(dāng)初走過的路，我最初對(duì)管理方面的感悟就是：“用數(shù)字說話”。當(dāng)我是公司的主管銷售經(jīng)理時(shí)，對(duì)我管理的考核就是用數(shù)字。上面給我下指標(biāo)，我給各個(gè)大區(qū)下指標(biāo)。從那時(shí)開始，我就整天想著銷售數(shù)字而眠。

這種狀況在很多企業(yè)都不鮮見，尤其對(duì)分管銷售的企業(yè)負(fù)責(zé)人更是這樣。但當(dāng)我坐在更高的位置上時(shí)，我發(fā)現(xiàn)：中國(guó)的企業(yè)不是不需要數(shù)字，而是需要經(jīng)過科學(xué)、客觀的調(diào)查得來的數(shù)字，需要各種成本下降、總體利潤(rùn)上升的數(shù)字，需要能真實(shí)表現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)份額和說明問題或希望的數(shù)字……

在以往，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，很多企業(yè)的管理就是簡(jiǎn)單地下達(dá)數(shù)字指標(biāo)，至于這個(gè)指標(biāo)科不科學(xué)，有沒有做過有效調(diào)查都不知道。用什么來支持這個(gè)數(shù)字、準(zhǔn)備工作如何，我們管理是不是到位都不是很清楚，這是我們企業(yè)的一個(gè)缺憾。

科學(xué)的數(shù)字管理非常重要，這是我對(duì)管理的一個(gè)認(rèn)識(shí)。第二個(gè)認(rèn)識(shí)就是，實(shí)際上管理中最難的是人的管理。對(duì)人的管理不能僅靠數(shù)字和制度，更要有人情化的東西，就是胡蘿卜加大棒。

作為一個(gè)管理者，對(duì)未來，我最擔(dān)心的是公司的骨干和管理層團(tuán)隊(duì)發(fā)生大的流失，或者出現(xiàn)重大決策性錯(cuò)誤。

經(jīng)營(yíng)者的減壓之道

我贊同這樣一句調(diào)侃的話：“你要是看他不順眼，就讓他干總經(jīng)理”。這是真的，總經(jīng)理這活兒真不是人干的。

我常覺得每天如履薄冰，謹(jǐn)小慎微，不敢半點(diǎn)大意。因?yàn)閺堅(jiān)Ｉ鲜泄镜膶傩砸笃髽I(yè)每年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都要有穩(wěn)健的增長(zhǎng)，這構(gòu)成了我的第一層壓力；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就像是跑馬拉松，張?jiān)ｋm然現(xiàn)在跑在前面，但后面的跟跑者追得很緊，如果自身體力不支，競(jìng)爭(zhēng)者就會(huì)后來居上，這構(gòu)成了我的第二層壓力；葡萄酒產(chǎn)業(yè)是個(gè)國(guó)際化程度較高的行業(yè)，中國(guó)葡萄酒業(yè)包括張?jiān)Ｔ趦?nèi)，離世界頂尖級(jí)的葡萄酒企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)觀念、現(xiàn)代管理等方面還有相當(dāng)?shù)牟罹啵@構(gòu)成了我的第三層壓力。

壓力雖然多，但目前最讓我焦慮的事就兩件：一是面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的態(tài)勢(shì)，如何讓張?jiān)?500人的銷售隊(duì)伍和3000家經(jīng)銷商快速適應(yīng)公司和市場(chǎng)的發(fā)展？二是張?jiān)Ｆ咸丫泼媾R的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還需要凈化，沒有這么一個(gè)健全的機(jī)制，會(huì)使這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)問題。

面對(duì)壓力，我當(dāng)然也煩惱，因?yàn)槲乙彩侨恕．?dāng)煩惱來臨時(shí)，我就會(huì)去爬山，或是迎著大海快步行走，這個(gè)方法很有效。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不會(huì)減壓，就會(huì)產(chǎn)生其他問題。

所幸的是，通過我們的努力，張?jiān)５玫搅藝?guó)際同行和消費(fèi)者的認(rèn)可，可以說是正逢“天時(shí)、地利、人和”。不過，張?jiān)：蛧?guó)際同行比較，我們的發(fā)展速度還不夠快，這也不能不說是我的一個(gè)遺憾。

如果讓我重走15年

歷史不能輪回，但假如回到1991年，我第一件要做的事就是樹立張?jiān)Ｆ放疲黄浯问枪芎梦业娜瞬抨?duì)伍，讓我的團(tuán)隊(duì)快速跟上形勢(shì)的發(fā)展。

老實(shí)說，對(duì)我事業(yè)影響最大的，不是同行，也不是家人和朋友，而是管理學(xué)者杜拉克。所以，如果能重走這15年，我希望能用好杜拉克的理論解決好企業(yè)現(xiàn)金流、市場(chǎng)占有率和品牌影響力等問題，避免曾經(jīng)走過的坎坷。

如果重走這15年，我會(huì)一如既往地密切關(guān)注政府和政策，這是不可丟棄的。15年來，我曾經(jīng)有兩種身份：一種是官方的，當(dāng)過副區(qū)長(zhǎng)；另一種是企業(yè)界的，現(xiàn)在是張?jiān)？偨?jīng)理。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你必須對(duì)國(guó)家的宏觀走勢(shì)和當(dāng)?shù)卣恼哂幸粋€(gè)了解，因?yàn)榧词挂粋€(gè)小的產(chǎn)業(yè)，也離不開政府大的背景。市場(chǎng)是看不見的手，政府就是你能看見的那只手。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要換位考慮一下，不要老是站在自己的角度要求政府怎么做。

改革開放以來，評(píng)選的第一屆“十大中國(guó)企業(yè)家”現(xiàn)在還有幾個(gè)？企業(yè)不常青，關(guān)鍵是企業(yè)家不常青。我同意一位政府高官的觀點(diǎn)：企業(yè)再大你也是一個(gè)基層，政府再小它也是一級(jí)政府。我在政府部門工作了一年，發(fā)現(xiàn)：怎么將企業(yè)的效率和政府的共性相結(jié)合，確實(shí)是一個(gè)非常有意思的話題。

（本文根據(jù)作者對(duì)本刊口述整理而成）

整理、責(zé)任編輯：李建勛

周洪江心中的“四最”

您最欽佩的企業(yè)家是誰？

我最欣賞的，也是對(duì)我影響最大的企業(yè)家，是杰克·韋爾奇。

您最欣賞的企業(yè)是哪家？

美國(guó)通用電氣公司。

15年里，對(duì)您觸動(dòng)最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

柯林斯所著的《基業(yè)常青》。

如果讓您用一個(gè)詞或一句話概括，您認(rèn)為管理者最理想的心態(tài)是什么？

苦中尋樂。