認準“產融結合之路”

李效偉 華菱鋼鐵集團董事長

1952年出生于遼寧。

1991年任湖南省冶金工業廳辦公室主任。后出任多家冶金企業管理高層。

1999年任湖南華菱集團旗下多個公司董事長。

2006年華菱正式啟動國際化發展戰略。

資本的價值形態不易被人重視和理解，但是我們一開始就懂得了這一點。

華菱集團是在1997年組建的，1999年，華菱管線上市。7年過去了，這里，我想先說幾個數字：初期我們的鋼產量是230多萬噸，55億的銷售收入，110億的總資產；發展到今天，截至2005年年底，鋼產量845萬噸，311億銷售收入，450億總資產。最初的利稅是3個億，還要靠貸款去交稅，現在的年利稅已經有30多個億了。7年間，我們得益于成功的資本運作。

集團的發展思路就是走“產融結合之路”，也就是資本運營的道路，這是大工業產業和金融結合產生的。效果怎樣？十五期間，我們總共的投入是200多億，其中有100多億是資本運作來的。這200多億的投入給企業帶來了急需的、寬裕的發展資本金。集團以工藝結構調整為核心進行了大規模技術改造，我們的裝備線70%已達到世界最先進的裝備水平，有1200萬噸的產能，到2006年，1000萬噸的產量是完全可以達到的。其次，鋼的品種結構調整也形成了很好的態勢，無縫鋼管全國排名第二，半軸套管，寬厚板，冷軋、熱軋薄板等等，這些都屬于鋼材中的高端產品。抓住了機遇，我們正在實現跨越式發展。我們的目標就是要實現華菱財團的構筑。

重視“價值形態”的運營

資本其實有兩種表現形態，即實物形態和價值形態，我們很多經營實際上都是價值形態的資本運營。所謂價值形態的資本運營，就是帳面的運作。資本要有獲利性，這個大家都能理解。但是，資本還有流動性和增值性，這卻沒有多少人知道。只是近幾年，大家對股市可能有些認識，我花錢買了股票，今天買，明天就漲停板，這就是資本運營，機制形態的資本運營。原來我們講企業搞資本運營，普遍得不到承認，認為生產企業是創造財富的，其他都是扯淡。你只有煉鋼、煉鐵，才是創造財富，其他都是泡沫經濟。可見人們腦子里面沒有這個概念。現在咱們講第三產業，第三產業在大家的概念里面就是服務業。什么是服務業？酒店、餐飲是服務業，證券、銀行，是不是服務業？世界的財富誰創造的？不光是你工業產品創造的，金融同樣創造財富。應該說，資本的價值形態不太容易被人重視和理解，但是我們一開始就懂得這一點。

“價值”運營六招

十五時期我們的資本運作，主要有股市融資48個億，爭取國債技改貼息貸款28個億，債轉股有7個多億，另外爭取政策性的好處還有18個億，其它還有一些，實際總共是108個億。而從2005年開始，我們和世界最大的鋼鐵公司米塔爾集團合作，通過引進戰略投資者吸收外資將近28個億；我們還準備定向增發20個億。今年可能要運作成功30億的資本金。這里我要說，拿得到政府政策的好處，應該也是資本運作。因為不是所有的人都拿得到政府好處的。我們能夠拿到政策性好處，是用項目運作來的，這樣國家就會配套支持你的發展。

資產整合，發揮整體優勢。我們首先把湖南地方的湘鋼、衡鋼、漣鋼三個鋼廠的資產整合到一起，發揮整體優勢，這是一種大運作，大手筆。三個鋼廠，每家都是二三十億的資產，合在一起就變成了114億。這是價值形態的運作，是我上任之后做的第一件事。為什么這樣做？從主觀上講，是要解決資金問題。當時企業很困難，貸款也貸不到，有兩家已經發不出工資，生產經營難以維繼，要關門了，就是這幾句話能形容當時的情況。怎么來解救呢？咱們聯合起來，發揮整體優勢。整體優勢就是我們的114億資產，由此我那年貸了五個億，我就活起來了，就讓企業不關門了，發工資了，這是第一步。

拿出優質資產上市。然后，我們拿出優質資產上市。這都是賬面上的運作，弄幾套本子，幾個報表，到證監會一批，就上市了。這不需要煉鋼，也不需要煉鐵，這也是價值形態的資本運營。上市才能使企業生存和發展，這是最關鍵的一步，是我們歷史性的轉折點，從根本上，強強聯合我們做得最成功。與我們差不多的大企業聯合而現在還能夠正常發展的，幾乎找不到第二家了，沒有第二家。我們的優質資產上市，這是捆綁上市。當時批的過程很長，因為捆綁上市，人家不相信你，說你上市圈完錢就走了，所以，這也是我們的獨創。可我們沒有走，而是不斷把剝離了不良資產、保留下優質資產的一家家整合進來，這就是我們的漸進式道路。漸進式整體上市，我們仍是第一家。后來證監會把我們這種模式評價為主流模式，就是國有企業上市的時候不是全部都進來，是漸進式的，一年搞一家，而且都承擔著債務，在聯合成熟了，條件合適了，漸漸地、很平穩地全進來了。這樣解決幾個問題：第一是使效益好了，都是賺大錢的。第二是解決了關聯交易。第三是簡化了我們原來復雜的管理模式，集團就是一家，下面企業的所有資產都是一體化的。

盤活存量資產。就是從海外引進戰略投資者。這有兩種方式，一是轉讓部分股權，二是增發新股。一個是28億，一個是20億，都已經融進來了。這就是盤活存量資產，使存量變現和再增發，增值擴股。用兩種方式來實現我們價值形態的資本運作，同樣是一個重大突破。公司在中國，股市上拿的是老百姓的錢，我現在盯著老外口袋里面的錢，這就逐步變了。通過走這個路子，企業由國內企業一步登天，變成國際化了，不一樣了，不僅資本國際化了，管理理念、管理體制、管理方法都變了，甚至采購、營銷都變了。所以價值形態的資本運作，它的方式、方法、途徑、措施、目標，都在發生變化。當然，它們是為目標服務的，我到了這一步，目標是什么？就是創建國際型大公司。這在中國又是第一，絕無僅有。全世界的人都知道米塔爾進入中國，這在去年被評為十大經濟新聞，成為最具突破性的購并案之一。

盤活非經營性的資產。這是把我們企業內凝固、閑置、低效的資產優化組合，使它們流動起來。這些資產也是與主業剝離后的又一大塊，它是非經營性資產，即原來都不賺錢，而是虧損，靠補貼過日子的。它成了我們的一個大包袱，大約一年3個億的包袱。這部分資產不盤活，對上市公司而言永遠是個威脅。經過我們這些年的運作，到前年就實現了1個億的利潤，去年是1.7億利潤。我們這塊的目標是，到2010年，銷售收入從現在的20億提升到100億。把這塊做大做強的思路主要是“在華菱沒有非經營性資產”，通過給大企業配套、深加工、循環經濟，搞產業集群。產業集群是政府提倡的，我們也有裝備，做好了，這又是一塊效益。

低成本擴張。低成本擴張就是兼并別人，針對不同對象，充分調查、論證，然后進行資產的并購與重組。我們已經有過一些嘗試，應該說嘗到了一些甜頭。中國鋼鐵業將有一個大規模的重新調整，要形成三到五個大集團，我們也準備在這次重新洗牌中有所作用，搞低成本擴張。

這些就是我們運作的一些基本思路和做法。今天我就主要談華菱向財團發展，在“價值形態”方面的資本運作。我們的財團構架現在有四塊：一個信托公司，一個財務公司，一個保險公司，還有一個證券投資銀行，就是這四塊牌子。這四塊牌子對我們的主業發展是有好處的。一個企業拿住這四張牌的可能很少很少，這是思路不一樣。這主要是市場教育了我們，因為我們經歷了最困難的時候。你當一把手的，當年企業連工資都發不出來，我們到哪里去求爺爺告奶奶呢？我是學經濟出身的，企業家的思路決定了這個企業運作的路子和風格。做到今天，我們的做法在業內是有口碑的，依價值形態的資本運作帶動實物資本的運作，我們這些年的發展很成功。

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：王 纓

李效偉心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

杰克·韋爾奇。

您最欣賞的企業是哪家？

美國通用電氣。

這些年，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

《杰克·韋爾奇管理全書》。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

不打無準備之戰，主動危機，享受危機。