不做５００強 要做５００年！

梁慶德 廣東格蘭仕集團有限公司董事長

1937年出生于廣東順德。

1978年創辦順德桂洲羽絨廠，后于1988年成立桂洲畜產品企業（集團）公司，這是格蘭仕的前身。

1991年在日本第一次見到微波爐，次年進軍微波爐業，更名為廣東格蘭仕企業（集團）有限公司。

2006年格蘭仕成為全球最大的微波爐制造商，占據了全球近五成市場份額。

一個好的管理者，必須發揮吸引人才的能力，讓每個人都能到位。而對我來說，這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價值觀。

最初創辦格蘭仕，我的夢想就是掙錢。但隨著企業的不斷發展，追尋的目標也就更高遠了?，F在我的目標是“不做500強，要做500年”，把這個企業做成一個永遠活著的有生命力的長壽企業。

沖擊、困難每年都有，原材料漲價、出口退稅、歐洲的環保令，一個個壁壘封殺，遭遇困難都很正常，但目標肯定不會改變，只不過可能要多花一些氣力。外部環境雖然把人壓迫得透不過氣，但是我們絕不能坐以待斃。

哪怕壯烈地死去都是恥辱！

情感競爭力！

但是，怎樣才能做500年？當然要靠競爭力。

什么是競爭力的鮮明特征？——不可替代性、可持續性、差異化。格蘭仕的最大競爭力就是情感。從28年前的一枚公章、7個人在荒灘上創業，到如今的世界微波爐產量第一的家電集團，是最讓我感到高興的。而最欣慰的，是這么多人跟我一起成長的感情、激情，對我的充分信任和信賴——朋友是硬道理，感情是生產力。這個情，是強大競爭力。

1994年時，南方這邊發洪水，廠房全部被淹，那曾是格蘭仕最大的危機時刻。當時微波爐項目剛上馬，資金都投進去，競爭對手還冷嘲熱諷。內外交困之下，正是這種感情扭轉了事態。沒有一個人離開，大家一致要求實行兩班倒，每天工作12小時，機器24小時運轉。而走出去的業務部員工，很快就帶著收回的貨款回來了。有些銷售代理商甚至提前打款過來。當時格蘭仕可謂“置之死地而后生”。

所以說，一個好的管理者，必須發揮吸引人才的能力，讓每個人都能到位。而對我來說，這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價值觀。對別人充滿信任，平等地看待別人，才能把事業做大，才能感染別人。

經常被問到是否有偶像的問題，如果說有偶像的話，可能只有一個人，就是關公！我們的大堂里都有關公像。為什么呢？關公現在已經演化為財神的象征，但他本來是作為仁義和信義的象征的。2002年和2003年我曾行過萬里路，把中國整個市場都走了一遍。當時去山西運城的關公故鄉，還專門去看過、考證過。

當然，崇拜是為了超越。如果只是當成偶像崇拜著，就僵化了，最重要的是走下神臺，和群眾打成一片。

在這些方面，我的家庭給了我很大的支持，尤其我夫人。她信佛，在心態上也常常影響我。

人是格蘭仕的最大自豪，同時，也是我的遺憾之處。任何企業在發展中都有很多犧牲，包括已經離開格蘭仕的人，想做得完美卻常常不能做到，比如：曾經因條件所限，對一些人的待遇和回報不夠。我的最大擔心也仍然是人。每個人都來自五湖四海，想法都不一樣，怎么能把這些不同的人變成統一的格蘭仕的人，保持企業的靈魂不變？我們的微波爐已經做到了第一，現在正在做世界上最大的空調基地。產能已經具備了，但能不能具有配套的銷售能力？銷售之后，品牌的張力和拉力怎樣？這些，都將是格蘭仕面臨的挑戰。

應變中的“人”與“情”

當今世界變化太快。身處傳統制造業，從供不應求到供過于求是最大的變化，賣方市場早已經轉到買方市場。我們從非規模經濟轉到規模經濟，并且從價格轉換到服務再到體驗。

企業不是很大的時候，靠樸素的感情就可以把大家凝聚起來，但企業從800人變成3萬人，管理方式和組織結構都會發生相應的變化：從情感式到制度化，再到更多地營造企業文化。

企業文化永遠沒有最好的，只有最合適的。以前我在春節時會帶上兒子給員工們拜年，如今3萬人，去不過來了，只能做一種示范效應?，F在春節前我會給員工三件寶：在我們的網站上寫一封信、一個紅包、一張購物券。這封信一般包括三方面內容：匯報本年度取得的業績、對業績背后的支持（員工的努力、家屬的支持）表示感謝，另外對今后的福利變化等做出說明。從1998年開始每年我都會這樣做，已經成為企業文化的一部分了。

不單如此，我們的管理架構也在改變，從營造人才平臺上去改變。格蘭仕過去一直是一套高度集中的體制，在特定的發展過程中，在可控的范圍之內，這樣做是可以的。以前還是一個小廠時，四下里轉一轉就什么問題都能看到。現在有了3萬多員工，市場涉及106個國家，靠一個腦袋還能把它管好嗎？所以必須讓更多的腦袋來想問題，把權力分下去，經營決策由老板一個人說了算要變成整個團隊的事情。

當然，有授權就要有監控，必須強化監控能力。經營權分下去了，但生產資料的所有權還在集團，財務監控權還在集團。我們確定的改革方向是：讓更多的人才可以在這個平臺上去發揮才干，實現人力資源的效益最大化。

現在，我只是格蘭仕的董事長，主要管理二三十個高管，讓他們保持快樂的心態和充沛的激情，再去感染更多的人。有時也會到基層跑終端、拜訪商家，業務性的已經不操作了，但務虛的東西做的多一些。一切都圍繞人、情。

豐田，不變的標桿

但是，也有不變的。

格蘭仕很早就樹立了自己的管理標桿，那就是豐田，現在仍然是。

我們最早在做輕紡產品時就和日本有接觸，對日本的制造業比較認同，管理理念也很認同。而豐田從成本的角度到精細化方面都是做得最好的。大約從2002年起我們開始大規模地學習豐田。因為當時的環境發生了變化，要做世界級企業，應對全球化競爭。其實，豐田理念也不是憑空來的，是豐田的創始人去美國學習，但他覺得美國的烏托邦方式他們學不會，于是去超市逛，覺得超市很好，那么多品種都能迅速地供應，不產生庫存，他們認為如果能引入到制造業是個非常大的飛躍。經過多年研究，他們總結的精髓是：人的多面化、零庫存。我們看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓師到我們生產線上去看。本來我們覺得做得還可以，但他給指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標準化的生產線進行對比，我們發現差距確實很大。然后我們的執行總裁帶著公司高管去我們當地的一個臺灣超市看，每個人回來都寫體會，結合豐田的經驗規劃如何改進自己的工作。效果非常好！不斷學習，不斷培訓，效率提高，廢品減少，庫存減少，人的精神風貌都不一樣了。后來就提出一個口號：“學豐田，把毛巾里擰出水”。

通過這些學習，改進是體現在方方面面的。首先是觀念的改變：所有的浪費都是看不見的，而所有看不見的浪費都是可以改變的。另外還提出精細化，樹立內部標桿，開展績效考核，內部及時地獎勵和刺激。

微波爐之后……

繼微波爐之后，我們在做世界上最大的空調生產基地，這個大家也都知道。目前，我們的主要目標就是先著力把空調做好，這可能要花三五年的時間。達到這個目標，要進行一系列的配套系統：首先是全球的品牌系統，過去我們是做產品，是OEM策略，現在要品牌先行，選擇一些重點市場，建立品牌優勢，進一步提升產品的附加值。這就要改變以前的思維模式。到了海外，也要做到本土化，用他們當地的方式開拓市場。

除此之外，我們還在做小家電，電飯煲、電磁爐等。希望空調、小家電也能像微波爐那樣繼續成功。能在有限的生命里，看到格蘭仕變成一個真正代表中國形象的世界型企業，是我最大的期待！

（本文根據作者對本刊口述整理而成）

整理、責任編輯：焦 晶

梁慶德心中的“四最”

您最欽佩的企業家是誰？

每一家知名企業都有他們自己的長處。對于我來說，他們的長處，只要是我們值得學的，我們都去學。做企業要虛心，立足現實不斷學習。一個企業，關鍵看它有沒有生命力，不能停頓。師傅的水平再高，最終都會被徒弟超過。

您最欣賞的企業是哪家？

豐田。

15年里，對您觸動最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

“四書五經”、《古文觀止》、《富甲美國》。

如果讓您用一個詞或一句話概括，您認為管理者最理想的心態是什么？

保持一顆平常心。