明茨伯格的挑刺與玫瑰

亨利·明茨伯格總是不喜歡按常理出牌，甚至可以說是一個叛逆者。拿到修訂版的《戰略歷程》，首先看到的是一段有趣的前言：有些人參觀動物園會從起點處開始，走馬觀花地經過每個籠子，最后到達出口處。但是聰明的人則會直接到他們最喜歡的動物面前仔細觀賞。

要進行聰明的學習，這是明茨伯格的理論。明茨伯格喜歡充當挑刺者的角色，他對一些傳統管理思想，如戰略規劃流程、MBA課程不遺余力地抨擊。他甚至質疑美國管理思想。他也毫不吝嗇地向那些聰明的管理思想獻出玫瑰。比如，他曾自己一個人站出來鼓吹日本管理的優勢。

《戰略歷程》是一大批世界級著名戰略管理學家幾十年研究成果的總結，是對可謂“汗牛充棟”成果的全方位梳理和提煉。它給我們展示了橫跨半個多世紀的戰略管理發展的旅程圖，引領我們去體味全方位的、啟人智慧的、多姿多彩的戰略思想精髓。

明茨伯格的冒險

在《戰略歷程》中，明茨伯格把戰略管理分為了10個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派。

為了分清10大流派的具體差異，明茨伯格花費了巨大精力列出了不同學派的各個緯度，比如基本過程、主要角色、組織觀點和環境觀點、偏好狀況和階段等。某學派的支持者就可以更清晰地了解該學派的觀點，持相同觀點的學者和顧問們就被放到一起，形成各自不同的網絡或“隱形學院”。

最重要的，是要看清戰略管理。即使不可能完全看清，但為了盡量接近戰略管理的全貌，明茨伯格把重心放在一些貫穿于各個學派爭論點上。這些都是從各個學派中產生，但卻不能被他們解決的爭論點。針對這些爭論點，明茨伯格不會給出絕對性的答案，而是用“在何時、何地也許是正確的”這樣的說法。

在這個戰略冒險中，明茨伯格堅信時間對戰略管理著作和實踐的巨大作用。

明茨伯格的挑刺

就像明茨伯格在開篇的提醒一樣，我看完前言后就直接翻到了“定位學派”中。我比較喜歡定位學派的理論。就像明茨伯格之前的挑刺：多年來，計劃學派總是籠統地看待戰略的內容，設計學派的模式也只是毫無創新地重復。而定位學派不僅強調戰略制定過程的重要性，也強調戰略自身的重要性。

其間，不能不提到定位學派的一個教父級人物：邁克爾·波特。對于波特，明茨伯格明確地挑刺說，波特對“戰略是什么”的解釋未必成立。

波特為“持續的競爭優勢”列出了6個重點，其中前5個是與戰略和組織整體方面有關的，第六個就是“既定的經營效益”。 明茨伯格發出疑問：試想有哪一位為“既定的經營效益”日夜奮斗的管理人員，會放棄“既定的經營效益”呢?

在明茨伯格看來，波特對于戰略進程過于狹隘的看法，使他得出了一個令人驚訝的結論，即“日本企業很少有戰略，他們都必須學習戰略”。如果這個結論是真的，如果那么多日本企業都是這樣，戰略怎么能成為日本企業成功的必要條件?

明茨伯格肯定了波特提出了許多正確的觀點。但明茨伯格認為，波特拋棄或者忽視了其他一些重要的觀點。學術界人士和咨詢人士或許只需抓住戰略這只大象的某一個部分進行研究。但是，管理人員必須要全面理解戰略這只大象。

事實上，這是明茨伯格一直所強調的觀點，管理必須應用于實踐，而非泛泛而談。