危險的藍海

在紐約有一個”失敗產品博物館”，展出的”失敗產品”高達8萬多件，其中不乏有很多大公司的產品。仔細看看展品，反復比較，參觀者會有同感：失敗的產品并非都是一無是處，有的功能強大，有的還很新奇。可當初它們又怎么面世的？

博物館提供了這樣一個數字：美國每年推向市場的新產品達54000多種，而真正受到青睞的只有20％。這些產品有許多是知名大公司推出的，遵循著嚴格的市場調研和前期規劃，并不是”拍腦袋”的產物。有人對這些產品研究發現，這其中有的是因為上市時間太早或太遲；有的是與市場需要脫節；有的是產品名稱不順口或者不悅耳；有的是好產品推銷不力；但更多的卻是產品新奇的功能與消費者需求相去甚遠。

研究表明，在創新的旅途上，只有1％的嘗試能達到目的。創新的風險也許比我們想象的都要大的多。盡管如此，還是有越來越多的企業開始擁抱藍海了，因為除了創新我們別無他途。不過我們還是要問，按照這樣的方法，我們就可以找到真正的藍海嗎?在找藍海的過程中，你估量過你所面臨的風險嗎；你會對公司的新產品孤注一擲嗎?找到藍海之后，如何才能守住屬于自己的藍海?

當你決定把企業這艘大船駛向藍海時，面臨的更多的是未知數。可能是風平浪靜，也可能是驚濤駭浪；可能滿載而歸，也可能觸礁沉沒。所以，在出海之前，最好把所有能預見的狀況都準備好。

開創藍海，你準備好了嗎？

自從領到公司派發的那本《藍海戰略》以來，楊羽對“藍海戰略”的思考就沒有停止過。今年年初，楊羽供職的華生食品公司召開了開創藍海的動員大會，公司決定把創新作為企業發展的戰略選擇，讓各業務部門在學習這本書的基礎上，推出各自的“藍海戰略”計劃。作為公司主管營銷的副總裁他更是責無旁貸。他仔細地把這本不厚的書研究了很多遍，里面的理論、案例和方法都熟記于心，他琢磨著如何把這些理論和公司的業務結合起來。他自己也從內心里覺得這是一個讓公司擺脫目前競爭激烈，利潤微薄現狀的契機。

楊羽所在的公司以生產兒童食品為主，產品覆蓋了膨化、餅干、酥脆等各種晶類，產品通過代理銷往全國。公司是國內為數不多的專業做兒童食品的廠商之一，前些年還是這個行業的龍頭老大。但由于市場進入門檻較低，很多大眾食品廠商和跨國食品集團也都在這些年進入了這個市場，雖然市場在不斷擴大，利潤卻已經大不如前。公司的利潤率已經從五年前的15％下降到現在的5％，而且有進一步下降的趨勢。形式逼迫著公司必須走出一條新路來。

在長達牛年多的時間里，不間斷的討論會、跨部門溝通一直在進行著。在激烈的頭腦風暴過程中，大家不斷有新點子出來，新產品和營銷方案堆滿了他的案頭。楊羽下決心要從產品開始做起，把可行的想法變成現實。產品部門開始試制各種大家創意的產品。經過工藝師的努力，包括卡通泡泡糖、三味餅干等產品不斷被試制出來并拿到市場上進行測試。但市場對這些新產品的評價褒貶不一：有的消費者覺得新奇做了嘗試性購買，但也有家長認為這些產品營養價值可能并不好，不愿意給孩子品嘗。面對這些市場反應，楊羽開始犯難：如果通過大規模的廣告和促銷手段把產品推向全國，要冒很大的風險，而讓他們躺在倉庫里又要浪費很多已經花去的成本。雖然他不是公司的最高決策者，但對產品的銷售和利潤負有直接的責任，之所以難以下決心，是因為他有太多的困惑：

》1．按照現在新產品的市場表現，是否要在全國做大的市場推廣?如果巨大的市場推廣費用投下去沒有效果怎么辦?

》2．有的產品比如兒童飲料并不是自己的專長，雖然有很好的產品點子，但會不會在渠道和質量上站不住腳?如果失敗，投入的產品和設備就會白白浪費，這將是一個難以承受的損失，甚至會影響公司生存。

》3．有一些產品創意非常好，但如果被競爭對手模仿，自己的也沒有品牌上的優勢，結果會很難堪。

》4．有的產品借鑒了國外的最新概念，但是在國內的消費意識還沒有成熟，是先上市培育市場還是等市場成熟以后再做?

》5．這樣全公司上下加入開創藍海的行動是否會分散原本在主打產品上的精力?主打產品雖然是傳統的小餅干之類的產品，利潤不高，但是銷量大，支撐著大部分員工的工作，如果失去這塊市場將很危險。

在對這些問題進行仔細研究的過程中，在更高的層面，他又發現了一些更深層次的問題：

》1．公司在新產品試制和市場測試的過程中花費了大量的人力和物力，實際上付出的成本很高，隱性的成本更高。這些付出的成本與公司的收獲成比例嗎?

》2．許多精力都花費在新產品的制造上，而對原來的主打產品卻有些忽視，銷量甚至有些下降，這種狀況如果不遏制將后果很難設想。如何在傳統業務和新業務開發上分配公司資源?

》3．開創藍海意味著做新產業的領導者，但公司的資金、技術支持似乎并不支持這種做領導者的地位，或者會被更有實力的對手迅速趕超。作為中小企業是做新行業的領導者還是追隨者更合適?

》4．創新產品的工藝復雜，成本很高，如何才能做到在性價比上對消費者有吸引力以擴大銷售?

》5．公司的企業文化好像并不支持這種系統化的創新行動，如何克服這些障礙?

這是楊羽開創藍海時所面對的10問題，這或許只是問題的一小部分。關于開創藍海的許多現實情況，將在下文逐步展開。

索尼迷途

1995年1月，時任索尼總裁大賀典雄突然決定讓出井伸之繼任他的位置，公司上下頓時一片嘩然。在新總裁候選人名單里，很多是職位比出井高得多的高管，在索尼內部的影響力也遠遠勝出，其中的一些人，特別是曾經被普遍認為是公司領頭羊的人對大賀的任命感到失望和憤怒。絕大多數索尼內部人士都對大賀的決定表示反對，但大賀還是堅持了自己的決定。出井伸之在此之前在索尼的海外公司工作，雖然有一些成績，但沒有進入索尼的核心階層，缺乏在戰略層面掌控公司的能力，他還以驕傲和一張利嘴而聞名。

而也正是這個決定開始讓索尼的前途變得琢磨不定起來。

當時的索尼雖然沒有七八十年代那樣輝煌，但仍然是消費電子品領域的領導者，在消費電子領域無論從設計還是技術上等都處于行業前列，其以Playstation為主的游戲產業項目也發展迅速，一切都在正常的軌道上。而當時的三星、LG等公司在消費電子領域才剛剛開始起步。

在最初的4年里，出井交出的答卷還算不錯。PlayStation游戲機在全球市場大獲成功，一度達到80億美元的銷售額；隨著數碼相機的風靡，索尼又成功地在這一新市場坐上頭排，并成為其他數碼相機生產商的CCD芯片供應者；它的“貴翔”引擎高端彩電也在不斷擴大市場份額。在日本經濟全面停滯的這幾年里，索尼的全球銷量和利潤卻仍在攀升。

但出井看到了互聯網的普及所展示出的另外一副美麗的圖景。他把互聯網和寬帶形容威脅制造業的“兩顆隕石”，并預見內容才是未來的主宰。“盛田先生是Walkman弄潮兒，大賀先生是CD機弄潮兒，現在我們必須成為數字化弄潮兒。在未來，誰掌握了內容誰就掌握了一切。”出井在1999年的索尼全球高層會議上這樣說。他大膽的預見消費電器大規模生產時代很可能于2006年底終結，5年后可能都不會再有索尼目前遙遙領先的數碼相機這樣的產業。他認為隨著寬帶和無線網絡技術的日益普及，聲音、圖片和娛樂的數字化轉變將使得電視、電腦、游戲機、手機正逐漸成為家庭娛樂環境中心的“一體化”娛樂終端。

從1999年開始，出井伸之決定把索尼從一個單純的消費電子公司轉變成一個銷售體驗的公司，就是電子+內容為核心的公司。隨著一些新的有活力的公司加入，加之數字時代的技術門檻越來越低，利潤也變得非常微薄，因此出井決定拋棄硬件業務。“在網絡時代，硬件將失去其一貫的價值。電視屏幕是否明亮或有美麗的分辨率，已無關緊要，重要的是內容，誰創造了它，誰控制了發行內容的網絡。”索尼把重點放在了對游戲、娛樂市場上，在這個二元戰略下，電子硬件已經被忽視。出井甚至開始把索尼定義為傳媒和技術企業。

2000年，出井提出另外一個令人眩目的協同方案：通過四種索尼“門戶”產品——個人電腦、電視、PlayStation游戲機、手機——構筑一個無所不包的數字娛樂平臺，由索尼娛樂公司及其聯盟利用寬帶網絡為這一平臺輸送軟件和內容服務。在出井伸之看來，把家電產品用網絡連接起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。這個方案變成了索尼大膽而又獨特的跨平臺商業模式。出井在當時的一次投資者見面會上說：“如果不發展出一個嶄新的業務模式，索尼將淪為網絡操作者零部件供應商，要盡快將計算機技術、文化納入到索尼最基本的業務中。如果過去索尼代表產品優秀的話，新的索尼產品就應是娛樂、電子和情感的融合。”

毫無疑問，索尼的戰略面向未來，清晰而且令人信服。只要索尼能占領內容這個至高點，將沒有企業能與之匹敵，它將主宰整個世界。但公司的其他高管并不買賬，他們抱怨聽不懂出井在說什么。“出井先生的思想太超前了，我們常常跟不上他，”一位索尼員工在京都的索尼全球經銷商大會上對記者這樣說。另一方面，由于創始人的深厚影響力以及索尼強大的工程師傳統，大多數的索尼人并不愿意丟下他們在電子技術上的成就，轉向數字技術和汀領域。

資源是有限的，索尼只能在一個方向上下賭注，這使得索尼在消費電子上的投資大大削減。三星，蘋果等消費電子領域的后起之秀迅速的抓住了索尼戰略轉變的機會迅速崛起。在80～90年代，索尼憑借“特麗瓏技術”席卷整個顯像管電視機市場，但是現在當新的等離子電視、液晶電視開始進入市場時，索尼公司的同類產品卻因為沒有掌握面板的核心技術而缺乏競爭力，甚至不得不購買對手的產品。在日本國內超薄電視市場份額中，與排名首位的夏普的53．7％相比，索尼只占了15．6％。在數碼相機、DVD錄像機等領域里，索尼也丟掉了過去的江湖地位。在面向普通消費者的AV設備中，索尼沒能擁有關鍵零部件，這對索尼來說還是有史以來第一次。

而索尼對控制內容的企圖也并沒有成功。索尼的忠實消費者還不知道如何面對“索尼”到“索尼媒體”的轉變。互聯網對內容免費開放的提供方式讓索尼“自己自足”的商業模式變得毫無價值，索尼縱向整合產業的愿望也就落空了。

從2002年開始，索尼原有產業的優勢消弭之勢開始變得很難挽救，而新的目標仍然茫茫不可預期。技術上的落后，導致了以前一直走高端路線的索尼也被迫和對手展開了價格戰，結果就是嚴重影響利潤。從2001年開始，消費電子這塊索尼的專屬領地開始虧損，2004年度虧損居然達2億美元，消費電子部門全線潰敗。2005年的Interbrand發布的報告顯示，2004年三星的品牌市值達到150億美元，增長幅度約19％，而索尼的品牌市值則下降了16％，為108億美元。出井不得不推出“轉型60”計劃縮減成本，以遏制虧損的勢頭。

魚與熊掌不但不能兼顧，反而一一失去。索尼持續的虧損讓已經讓日本媒體開始“丈量”索尼距離被三星收購的距離。

索尼的戰略一直在試圖構建新的市場邊界來開創自己的藍海，從一個傳統的電子商務提供商轉變為一個整合的內容+平臺提供商，從而給消費者提供更大的價值，但是它的目標沒有實現。出井伸之比時代更為超前意識和把產業鏈都收入囊中的決心，讓索尼地踏入了泥潭。

2002年，在北京大學光華管理學院的研討班上，有學生問出井，索尼將來會否由一名外國人來領導，他的回答是：“我想不會”。三年之后，2005年，出井不得不將董事長的位置交給美國人霍華德·斯金格。斯金格上任后做的第一件事情就是重振索尼的消費電子業務，他正努力的把索尼帶回到原有的軌道。

迷失在創新里

索尼因為力圖開創新的產業而走上了迷途。當然索尼的錯誤并不在創新上而是沒有平衡好傳統產業與創新產業的關系，從而失去了自己的位置。

創新的成本與風險

已經有不止一個這樣的的企業遇到了麻煩。實踐表明，并不是所有以創新為本的企業都有高的回報。大膽創新的企業同時需要建一個倉庫來裝那些失敗的產品。當企業不斷的嘗試推出新的產品，進入新的市場，那意味著它將付出高額的創新成本．而且總是處于賭未來的高風險的狀態中。雖然有的產品可以大獲成功，但如果失敗率太高，總的來說也是業績平平。

如果在產品階段就以失敗宣告結束，那還算幸運的多。如果一個失敗的產品一旦擺上貨架，那就意味著巨額的生產成本付出和在營銷上的開銷。更可怕的是，一個失敗的產品可能傷及品牌，就需要付出更大的代價。

跨越它擇產業卻缺乏整合產業的能力

顯然，索尼所選擇的是一個跨越多個產業的戰略，它的戰略涵蓋了消費電子、游戲、娛樂、互聯網等多個產業。在索尼的戰略中．它提供一個家庭娛樂一切所需，從軟件到硬件，從游戲到電影，但能否提供這些服務，以何種方式提供則需要很強的縱向產業整合能力。雖然它收購了哥倫比亞電影公司等巨無霸的內容提供者．但內容多元化和開放的互聯網讓索尼無所適從，它也不能把用戶所需的游戲都裝進PS的盒子里。在跨越產業的舉動中整合產業的能力是關鍵。

跨越戰略集團導致核心競爭力喪失

索尼原本在消費電子這個集團里擁有優勢，在這個領域它有核心技術、卓越的設計能力以及強大的品牌號召力。但它選擇了進入娛樂和互聯網產業，在這些產業集團它并不具有絕對優勢。由于資源更多的配給給新進入的產業．導致原有產業的關注度減弱，優勢迅速喪失，為索尼在消費電子領域的敗退留下了隱患。

跨越買方鏈導致的受眾缺失

索尼是典型的堅持自己標準的公司，希望所有的產品都用自己的格式，放入自己的內容。本來消費者可以在市場上購買他們所需要的內容和服務，但索尼卻想打通產業供應鏈直接到達消費者。所以有的消費者開始選擇能提供更為豐富內容的產品，譬如蘋果的ipod和微軟的Xbox這樣的產品，這讓索尼喪失了大量的機會。原本盈利達10億美元的PS游戲機由于Xbox的進入，到2004年利潤下降了一半，而索尼的MP3由于只兼容索尼自己的格式而失去了大部分的市場。

跨越時間：等不起的市場

跨越時間意味著先對未來沒有被開發的市場下賭注。出井伸之的戰略非常具有前瞻性，但要在這個市場獲益也意味著培育這個市場所需的時間和投資成本。如果資源安排等不到收獲的那一天，也就意味著全盤皆輸，跨越時間其實潛藏著極大的風險。

相同的例子

◆銥星計劃：摩托羅拉曾經把六個六顆通信衛星送上太空組建一個銥星系統，但由于種種原因最后不了了之，自己也失去了在移動電話領域老大的位置。

◆盛大的盒子：本來在游戲產業賺錢頗豐的盛大突然看好了家庭娛樂并企圖一網打盡，但盛大并不具備這方面的資源．加上市場遠未成熟，而對自己的主業又有所輕視，導致了其前段時間的巨額虧損。

寧夏紅：被超越的尷尬

枸杞是虧：夏最具特色的產品之一。大西北的氣候和水土以及常年充沛的陽光使之風味尤佳，堪稱上品。枸杞的食用價值已經深得國人認可，但長期以來，枸杞只是作為干果銷售，附加值非常有限。而且由于產品本身無法和其他產品區別開來，打著“寧夏”牌也只能買到普通價。

寧夏香山集團是當地的一家以白酒為主業的企業，但處于在只有500多萬人口的寧夏，很難把一個白酒企業做大。香山集團董事長張金山說：“白酒市場在國內是一個夕陽產業，競爭激烈。整個市場已經讓大品牌、強勢品牌把市場進行分割了，我們顯然是沒有更多的競爭優勢，也沒有市場的規模，只有一些西部酒的概念，這不是我們競爭的主要優勢。所以我們這樣一個企業，既要從企業實際出發，又要按照市場發展的方向規律，研究企業下一步發展的路子，用白酒走出去顯然難度很大，沒有優勢。”

香山集團琢磨著如何把白酒與枸杞結合，在利用自身優勢的基礎上把枸杞的價值“發揚光大”。但是白酒和枸杞的組合僅僅停留在幾百年流傳下來的“泡”的組合上，無法在產品層面進行推廣。張金山說：“企業的發展要么是習慣性思考，要么就是進行創意，這種創意就叫做逆向性思維，這種思維更多的就是創新。我們研究企業的定位，研究企業的發展戰略，進行差異化的思維，企業的優勢有多少，企業的劣勢是什么，然后來做我們的產品創新。”

在對白酒、葡萄酒、啤酒、洋酒等各類市場狀況進行全面研究之后，香山集團決定推出自己獨創的“枸杞酒”產品，起名“寧夏紅”。“寧夏紅”定位于中年需要身體健康的人群，主打保健牌，并用“寧夏枸杞、鮮果釀造、工藝獨特”等賣點來吸引消費者。過去產業對酒的分類是白酒、啤酒和果酒等幾大類，但寧夏紅提出了一種新“健康果酒”的概念，從而開辟出一個全新的領域。2001年，寧夏紅正式上市。

在產品層面“寧夏紅”無疑是有吸引力的。但枸杞果酒是——個全新的產品，消費者對此一無所知，所以教育市場、引導消費者的任務也就落到了廠家的頭上。“寧夏紅”在推廣的過程中把枸杞的顏色想象、中國的“紅”文化和寧夏的地域特色結合起來，大打“紅”品牌。寧夏紅采用特別的扁瓶，選擇傳統裝束的女孩做形象代言人，以“健康果酒”為核心概念，欲以此在消費者心目中建立枸杞果酒的品類標準。寧夏紅還聘請了葉茂中策劃機構對產品進行了全面的包裝，并開始在中央臺和各地方電視臺大量投放廣告，加之地方經銷商的終端活動配合，很快在全國形成了一陣“紅色風暴”。“每天喝一點，健康多一點”的廣告語也深入人心。2003年寧夏紅在全國的銷量達到3億元，寧夏紅取得了初步的成功。寧夏紅甚至加大了對市場的投入，以期培育更大的消費群體。

寧夏紅以創新的產品概念為自己創造了一個新的市場，充當了這個市場的開創者和領跑者，但這僅僅只是開始。寧夏紅的成功吸引了大批的“追隨者”。當寧夏紅準備以更大的力度開拓市場時，發現市場上一下冒出來很多類似的產品如李泉紅枸杞、西夏紅、大夏紅、枸杞莊園、寧倉寶等達30種之多，其中江中制藥入主恒生西夏紅酒業后推出的“杞濃”就是其中代表者。

很多后來者在產品包裝、口味甚至名稱上都和寧夏紅沒有差別，甚至有仿冒的嫌疑，但“杞濃”不是這樣，它以超越者的姿態出現在了寧夏紅的面前。

2003年7月，在經過精心策劃后，“杞濃”晶牌的枸杞果酒高調上市。“杞濃”在命名上巧妙的突出了原料特點，而且還用“濃”字加以強調。與寧夏紅以營銷“紅色”不同，“杞濃”的酒體呈琥珀色，瓶型和包裝都很別致，給人一種前衛、時尚的感覺，突破丁保健酒一般都比較傳統的形象，對喜歡嘗試的年輕人有很大的吸引力，這與寧夏紅的“傳統”是完全不同的兩種路線。在口感上，“杞濃”也不像一般的保健酒那樣的淳厚，而兼具飲料酒的風味，在餐桌和休閑時皆可飲用，甚至在酒吧也可以喝到。杞濃的定價也比寧夏紅高出近1／3，在價格上也樹立起其高端的形象。

通過強勢媒體的廣告密集投放，“杞濃”迅速引起丁消費者和經銷商的關注；然后通過糖酒會的招商，在短時間內迅速建立分銷網絡。在控制了賣場渠道以后，為了與競爭對手拉開差距，杞濃借鑒了白酒、葡萄酒的營銷手段，向餐飲終端發起了進攻。寧夏紅和杞濃兩個廠家的競爭甚至到了賣場的堆頭位置和大小，激烈程度可見一斑。

但沒有經過多少回合交手，從2004年開始，杞濃在市場上已經全面勝出。據統計，杞濃酒占有了超過70％枸杞果酒的份額。寧夏紅花血本培育出來的市場還沒來得及享受就被杞濃輕松“竊取”了。

守住自己的藍海

寧夏紅是產業的開創者，但它為什么沒有從自己的開創的產業里獲得足夠的回報?

當“領頭羊”當成了“替罪羊”

以香山酒業的產業地位和資源實力、營銷能力，開發一個新產業是遠遠不夠的，成果很容易被其他更有實力的廠商竊取，其開發市場的巨額費用就被白白浪費。與其做”領頭羊”，不如把創意拿出來讓大家以產業聯盟的形式分享，這樣開拓市場的風險就會小得多。

營銷上的缺失

首先，寧夏紅在品牌識別上沒有給自己打上”枸杞”標簽給后來者留下了空間。雖然“寧夏紅”以“寧夏枸杞，鮮果釀造、發酵工藝”等為枸杞果酒樹立了行業標準．但”寧夏紅”不論是從命名上還是營銷上都是走保健酒路線，沒有在品牌識別上給自己定位于枸杞果酒，這就為后來者留下可乘之機。”寧夏”是地域品牌，突出的是產地背景．”紅“是酒文化的濃縮．這都多少與枸杞果酒沒有關系，其特色只能靠廣告來傳播；而“杞濃”卻在身份上就把自己定位于枸杞果酒，巧妙的借用了寧夏紅對市場的長時間教導，反而成了枸杞果酒的代言人。

其次，在產品定位上，寧夏紅沒有給對方設置任何門檻。寧夏紅定位于中年人的”健康果酒”產品，采用特別的扁瓶、大紅的包裝．選擇傳統裝束的女孩做形象代言人，欲在消費者心目中建立枸杞果酒的品類標準，但消費者多把它歸為“保健酒”的一類，所以寧夏紅淪為了禮品酒，而且重復購買率較低。而且消費者多把它歸類為保健酒。加之其剛開始推出的時候品類不全，這使得后來者有很多的市場機會。而對于年輕人的情趣偏好和大眾人群的“嘗試”偏好則沒有覆蓋。調查發現，對于枸杞果酒的消費，一種是“比紅酒更健康”的觀念．二是“比保健酒更時尚”，后一種占大多數。杞濃抓住了這個機會，推出了不同于保健酒，但具有保健功效，又具有情趣性質的品類和寧夏紅爭奪年輕消費者和非保健為主的群體。并且其時尚的包裝和琥珀色的酒體也非常迎合更大的非”保健”人群的喜好，所以在市場一炮走紅。

相同的例子

◆1、創新公司開創了微硬盤MP3產業，但把自己的MP3市場拱手讓給了蘋果；

◆2、旭日升把自己開創的茶飲料市場，曾經獨樹一幟，但當康師傅和統一等大品牌開始進入時，旭日升很快就從市場上消失了。

◆3、朗科把U盤這種技術帶到了國內，并一直聲稱自己是U盤的發明者，但當華旗等開始行動時，它只能通過打官司來保護自己的市場，最后不了了之。

F8陷隱形手機

六年以前，恒基偉業曾經是真正在藍海里遨游。

恒基偉業并不是PDA的發明者，在推出自己的產品之前，它是一家叫做“名人”的PDA的代理商。它看到了這個市場遠遠沒有被開發出來的潛力，并研發了自己的產品。1999年，推出了自己的產品叫做“商務通”而不是生澀的\"PDA”。以此把自己與其他的PDA區別開來，開創了一個屬于自己的單獨的“商務通”市場，那是一個真正屬于它自己的藍海。“商務通”上市第一年銷售額即突破7億元，躍居行業第一；第二年更是突破了十個億，占整個市場的一半之多。而“快譯通”、“文曲星”、“名人”等PDA品牌則迅速下滑，它成了行業的代表，就像博士倫與隱形眼鏡的關系一樣。

但“藍海”并非永遠是藍色的。2001年以后，經過一段時間市場潛能的集中釋放，市場急轉直下，“商務通”的銷售額迅速下降到3個億，2002年更是跌到了一個億。“藍海”變成了“黑海”。隨著移動通信時代的到來，恒墓偉業面臨著把“商務通”PDA變成“商務通”智能手機的機會，但它并沒有抓住。其實并非恒基偉業自己不想抓住這個機會，在技術積累上的不足讓它對移動通信時代無能為力。

從此，恒基偉業開始了長時間的蟄伏，在長達三年里沒有什么動靜。它在思考著如何在激烈競爭的手機市場上另辟蹊徑，走出另外一條道路。2005年，經過K時間的醞釀，F8“隱形”手機作為恒基偉業的戰略性下一代產品推出。“隱形”手機針對企業老板和經理人設計，在功能上強調這類人群生活卜的“私密”特點，而并不強調智能手機所宣揚的商務功能，重點滿足這類人群在“保密”和“不被打擾”等方面的需求，是一個非常有賣點的產品。與市場上大多數商務職能手機相比，F8“隱形”手機價格適中，在剛剛推出時，很多人都認為，恒基偉業可以借這款產品打一個漂亮的翻身仗。

F8隱形手機無疑是符合《藍海戰略》的分析框架的。它重點突出、另辟蹊徑，主題令人信服。F8隱形手機拋棄廠很多商務手機強大的文字處理和移動辦公的功能，解決了商務人士頻頻受電話騷擾和保密性不強的難題。對于它的目標客戶來說，它的價值是獨特而且無法替代的。以前智能商務手機都以移動辦公和易用性為訴求，但它重新定義了這個市場的邊界——它兼備智能和商務的功能，但又不同于市場上所售的智能或者商務手機，而且它提供的核心價值沒有任何替代品。商務手機F8的售價并不比其他一些智能手機高，3500元左右的價格也非常的平易近人。

當一切都準備妥當以后，恒基偉業等待著市場的又一次爆發，恒基偉業似乎夢想著借這款手機重現當年“商務通”時代的輝煌。在銷售渠道上，恒基偉業甚至選擇了與橡果國際合作做電視直銷的手段。但結果并沒有像想象的那樣。推出半年之后，市場上還看不到F8的身影，使用者更是寥寥。

沒有永遠的藍海

藍海不是永遠存在的

如果你是一個創新型的公司，那么意味著你的資源都圍繞著創新來架構，運營成本也就比別人高出很多．這就決定了你必須不斷的推出新的產品來獲取新的市場。如果沒有不斷的推出新的產品．那么公司的高成本結構會最終把公司拖垮。如果公司是走在前列的創新型公司，那么如何保持創新能力是必須思考的問題。如比爾蓋茨：“微軟必須不斷的保持創新，不能躺在過去的業績上睡覺。”

開創藍海不是每個公司都能做到的事

在沒有技術、資源積累時，要小心嘗試，不要把所有的資源都傾斜到一個未知的市場上來。創新需要在技術、文化和資源上的積累，并不是機會主義的產物。

創造卓越客戶價值不要忽略基本需求

商務人士最基本的主要而且必須的需求是對移動辦公的需求，但F8隱性手機卻忽略了這一點。附加的價值帶給消費者的價值成分永遠是低于基本功能的，不能因為強調創新功能而忽略了基本價值。

新藍海戰略地圖

在研究了很多成功和失敗的案例之后，開篇提到的楊羽找到了開創藍海戰略的答案，制定了自己的新藍海戰略規劃：

1、自己所在的公司是一個傳統型的的公司，公司的核心競爭力在于規模和成本。由于公司缺乏創新型的人才和相關資源，公司的資源并不支持大規模的創新行動以及在這上面的投資；

2、公司需要不斷的在成本上下功夫，同時保持對市場的敏感，及時了解產業發展的趨勢和領導廠商產品技術，并找到時機及時跟進；

3、公司要拿出一定的資源來做創新的嘗試，但要在風險控制的范圍內；對新產品的開發要經過嚴格的市場調研和市場測試之后才能展開；

4、公司需要逐漸培育創新的文化，并在體制上進行革新，以適應未來創新的需要。