建設教師的理想工作平臺

給教師提供充分的發展空間

要做一個真正的教育者，絕不會是數十年地在講臺上照本宣科似地重復知識，重復自己。社會是發展變化的，人的思想與意識也是發展變化的。活到老學到老，對于做教師的人來說，更是至關重要。只會重復知識與自己的教師，只能是教書匠，只有不斷更新自己從而更新教育對象的人，才配稱為教育者。我想，任何一位學校管理者，都希望他身邊圍繞的是一群教育者，而不是教書匠，為此，就應該以教師的發展為管理工作的核心，因為只有教師發展了，學生才可能發展，只有學生發展了，學校才可能在真正意義上得到發展。

1.給教師提供繼續學習的空間。

提供這樣的空間和機會的路徑與方式是多樣的，如有組織有計劃地走出去參觀學習，定期聘請學者、專家來校講學傳經，組織讀書活動，鼓勵和支持教師積極承擔教研科研課題的研究工作等，讓教師走近大師，走近先進，走近經典，走近崇高，在積極、健康、和諧中追求卓越，與時俱進，使自己融入主流教育文化的洪流中，以學促思，以學促進，從而不斷提升自己，發展自己。

2.給教師提供展示自己的平臺。

人的素質與才智不盡相同。每個人都有自己的弱點，但又都有其自身的長處。學校管理者，應該人盡其才，揚其長，避其短，讓每個教師都能有展示自己的機會與空間。讓每個教師都能有機會享受成功的喜悅。這樣的平臺應該建立在校園的每一個角落，可以是主業中的公開課、研究課，以及教研沙龍中的主講者，或者是科研講座上的中心發言人；也可以是副業中的書法、歌詠、朗誦、演講、球技等活動的參與者與競技者。在這樣的平臺上，教師的專業可以在互學互助中得到延伸，特長可以在相互欣賞與交流中得到提高。我們經常說優秀學生是夸出來的，其實，優秀的教師也常常是在贊譽中獲得信心，得到鼓勵的。另外，教師在展示自己的過程中，其實也是在向學生展示個人魅力，有魅力的教師，總是比有威信的教師更受學生的愛戴與歡迎。

建立一個柔性管理的體制

相對寬松的環境，會使人的心情舒暢，舒暢的心情，會使人的潛能得到盡情的發揮。然而，寬松的環境需要有柔性的管理者來建設。

我所言之柔性管理，是相對于某些團體中的管理者動不動以制度嚇人，以制度壓人而言的。當然，一個集體不能沒有一定的制度。但如果制度過細過嚴，即便集團上下一時相安無事，但長此以往，怨聲怨氣就會從不可一忍的人心中發泄出來。到那時，制度可能也只能制人而不能制心，甚至人與心均不可制了。

如果一個集團的管理者只用像在球場上人盯人似的管理，那不但會累壞辛苦的管理者，更表明這樣的管理者欠缺一種較高層次的思想與文化。

最優秀的制度，不是出自于嚴厲無情的管理者之手，而是建立于富有文化底蘊的集團之上的。學校是一個高度文明的機構，這樣的機構還有別于以機器等非人之物為工作對象的企業與集團，因此，一所學校，應該創建出具有個性特色的文化，讓所有教師在一種濃郁而健康向上的文化背景下工作與生活，那么，學校的制度，就會只是教師自覺遵守的工作指南與標準，而不會是教師行為的束縛與羈絆。

優秀的教育管理者，不應該只是被優化了的制度的制訂者，更是教師人格與行為的引領者。管理者的人格魅力，往往來自于從諫如流的胸襟，來自于察納雅言的品質，來自于公開、公平、公正的原則，來自于任人唯賢的風度，來自于果斷毅決的英明……

柔性管理的績效需要和諧作保證。其實，這一點與上一點是密切相關的。我所說的和諧，是指學校管理者自身思想與工作作風的和諧，是管理者與管理者之間的心心相通、心心相連的和諧，是指管理者與教師之間領導者與被領導者的關系的和諧，還指教師與教師之間相互搭檔，互學互助的和諧，還指教師與學生在教與學的各種活動中互動的和諧。這樣的和諧平臺，也需要一種健康的校園氛圍、先進文明的文化為背景才可能得以實現。

制訂一個能正面發揮效應的激勵機制

為了挖掘教師的潛在能力，學校往往都會制訂一定的激勵機制。然而，如果我們留心調查了解一下就會發現，有些所謂的激勵機制，往往激勵了一群人而打擊了另一群人。看來，要建立起什么樣的機制才會盡可能地只產生正面效應呢？

1.制訂完善的激勵制度

獎勵是最為常用也最為實際的激勵機制。學校不是真空，世俗的東西同樣浸染著校園的每一寸土地，物質的東西永遠是屬于最基礎的東西，但也不能使物質刺激庸俗化，更重要的獎勵應該把各學科、各部門、各處室的先進、標兵、榜樣等的光輝形象掛在櫥窗里，同時，在評定這些榮譽時，只定標準不限名額，當到學校大多數的教師都“榜上有名”的時候，說明教師的整體水平又上升到了一個新的層面，學校的工作又上到了一個新的臺階。

2.讓激勵走進教師的細節

人們通常把激勵想成正經八百的評先進、發獎金這樣的隆重儀式上了。其實，教師渴望管理者的激勵走進他們的工作細節。當然，這需要管理者要有一雙勤快的腳，還要有一雙勤快的眼睛。即要時時走近教師，這才可能隨時發現他們語言中的經典，發現他們工作中的亮點，發現他們思想中的火花。一旦發現便給予肯定，并在相關的場合和人群中將其傳揚，這也是一種極其有效的激勵方法。腳勤眼銳的管理者，在觀察發現教師的亮點的同時，一定也會發現一些教師的“暗點”，如果說將“亮點”放在陽光下會更加晶亮的話，然而，“暗點”就會相反，在陽光的反襯下，會更顯灰暗，因此，我以為，對于教師的缺點錯誤，還是私下個別交流、指導、幫助的為好。

3.給教師犯錯誤的機會

如果管理者只愿意看到教師的成功，不愿意看到教師的錯誤和失敗，或者一旦有所不如意，便覺得某人無才無能無造就，那就可能是一棍子打死了一位天才。其實，犯錯誤并非就是壞事。一個人犯下了某種錯誤，就等于在人生路上插下了一塊寫有“此處危險”的路標，明智者就不會再重蹈覆轍。當教師真的不可避免地犯下了錯誤時，作為管理者與領導者，最應該做的是如何引導其走出誤區，勇敢而正確地步入坦途。

建立一個有序的管理機制

如果整個學校沒有一個頭緒，可能部門與部門之間，科室與科室之間，年級與年級之間，組與組之間就會打結，就會攪成一團亂麻。如此，教師就會感到無所適從。

1.排好豎的管理序列。從校長到普通教師，這中間可能要過各科室、年級、小組等單位，無疑這條線狀的管理序列的龍頭即校長，玩活玩靈這條長龍的關鍵理所當然是校長。層層管理，逐個落實，各自負責，直到最基層，看似有節，其實是整體。

2.排好橫向管理序列。應該說，這是一個最難管理也最能呈現管理者才能的序列。其一，部門與部門之間是并列平級的關系，只有協同工作的需要，沒有管理與被管理的必然。因此，有可能會出現各自為陣，各人打掃門前雪的現象發生；其二，這一序列因有多個層面，某一個層面的不協調就可能導致其他層面的混亂，從而導致整個網狀序列的混亂。

看來，學校工作真像一張大大的漁網，各科室，各部門的管理者在橫著豎著地編結著這張網的經線與緯線，而校長的工作就是理清每一條頭緒，緊緊抓好綱，因為只有綱舉才能目張。

教育活動是一個綜合性很強的工作，它往往牽一發而動及全身。因此，一個優秀的教育平臺，也不是一紙短文能說得清楚的，也許以上所說過于理想甚至天真。真正的管理者如讀到此文，全當這只是一個引發大家做更廣泛更深入思考的一個引子。

（作者單位:重慶市江津中學）