供電企業實行全面預算管理之我見

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

全面預算管理作為現代企業管理的重要手段，其目的在于建立企業內部良好的經營活動秩序和運作機制。完整的全面預算包括業務預算、財務預算、資本支出預算等。全面預算管理也是企業內部管理控制的一種主要方法，是實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益的先進而科學的管理方法。全面預算管理通過預算、執行、分析、監督考核等實踐活動，保障企業生產經營活動、財務狀況、經營成果處于可控、受控的狀態，及時發現和消除經營活動中遇到的問題，促進和保障企業持續健康快速地發展。

一、供電企業實行全面預算管理的必要性、重要性

(一)全面預算管理服務于企業整體發展戰略，為企業實施戰略管理提供了基礎條件

全面預算深入企業一切有價值的業務領域，以經營目標為綱，聯動一切資源因素，以最優組合、最佳效率，充分發揮資源的乘數效應。全面預算積極評價由過去的業務活動所形成項目的未來必要性和合理性，盡可能規避風險、低效和浪費。全面預算總是以企業的戰略為指導，高瞻遠矚，以長遠思想來統帥企業的經濟活動，促使企業穩定和持續發展。實施全面預算管理有利于發現管理中的漏洞，從而不斷改進各項消耗標準、現金安排等基礎工作；利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任；有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益。

(二)全面預算管理能優化業務結構、深化企業內部管理

全面預算促使會計核算的關注點前移，強化了對未來經濟活動的預警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細化項目多、操作復雜、要求企業以銷定產，然后對安全生產部門、營銷部門、財務部門能否實現現金保證、產銷能力的平衡銜接，各項成本費用的開支情況，變現付現的能力實現程度，資本性項目的輕重緩急，安排多少現金流量進行分析、落實，最后得出資產、負債、所有者權益的理想構成分布以及經營成果的良好展示。

供電企業今后和將來一個時期的主營業務為電力輸送與銷售。由于電力產品供銷瞬間完成、其儲存經濟性較差、難度較大的特點，要求電力產供銷過程必須以穩定可靠的安全生產為基礎，這主要依靠不斷增加投入來擴大設備規模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運行狀態。因此，電力企業的全面預算管理尤為重要。

(三)全面預算管理的實施可以提高企業的經濟效益

全面預算是對未來經營決策的定量說明，是企業計劃工作的具體化，是公司追求價值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經濟資源最佳配置和高效利用的必然規律。全面預算使現有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產力，實現多大的經營利潤，是一個遵循企業生產經營客觀規律的過程。通過對經營、投資、籌資活動的科學分析，嚴密的統籌兼顧，強大的預算管理流程以保證經濟活動的有序進行，使整個過程表現出資產周轉率高、銷售能夠實現和增收節支等，展示出一個合理的成本開支、理財過程及財務表現，進而預計出資產變化及結果、負債變化及結果、所有者權益變化及結果，最大限度地逼近理想的經濟效益。

二、積極有效地推進供電企業全面預算管理

(一)要堅持不斷地優化和完善預算指標體系

實施預算管理應做到全員、全過程、全要素。在實施預算管理中，全員主要是通過建立完善的組織體系來完成；全過程、全要素則主要通過建立一套適應本企業特點的預算指標體系、并依托指標體系明確各個層面、各個執行單位的責任來實現。因此，科學合理的預算指標體系對于有效地推行預算管理有著重要的影響。預算指標的設立應當是可以計量的，有一些必要的數量指標；應當是責任明確的，有著明確的責任主體；應當是完整的，在逐級分解的過程中，下級預算指標必須保證涵蓋了所有影響上級預算指標的因素；應當是動態的，隨著企業組織機構的調整、生產經營重點的調整而作出相應的調整。

(二)構建有效的全面預算管理組織體系

1．根據全面預算管理要求成立組織機構，從上到下設立預算管理委員會、預算管理辦公室及預算控制小組。預算管理委員會是非常設專門委員會，對董事會負責，是公司經營層領導全面預算管理工作的最高管理機構；預算管理辦公室是預算管理委員會領導下的專門機構，負責全面預算管理的日常工作；預算控制小組是各二級預算單位具體履行預算管理職責的非常設機構，各二級預算單位(分公司、分局、處、所等)行政正職擔任預算控制小組組長，小組其他成員由預算員、計劃員、會計員及相關業務人員構成。

2．分步驟實施全面預算管理。在實施全面預算管理過程中，成立課題研究小組，作為全面預算管理的技術支持系統，并分階段、分步驟實施這一系統工程。包括考察調研階段、方案設計階段、培訓宣傳階段、試運行階段、完善實施階段。

(三)協調處理好各方面關系

1．加強基礎管理工作，最大限度發揮全面預算管理的作用。結合自身實際情況，研究開發出一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理系統，實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理；完善財務管理、會計核算、價格管理等規章制度，為全面預算管理的編制提供制度保證。明確劃分各部門管理職能的權限。全面預算管理的順利實施需要一個良好的管理環境，供電企業必須建立起一整套符合現代企業制度、滿足全面預算管理要求的經營管理模式。

2．正確認識預算與計劃的關系，保持預算與企業各項計劃相統一。計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理，是對計劃管理的量化，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與，能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、權、利的有機結合，使業務管理更好地實現制度化和標準化，使得計劃管理和財務管理形成合力。

3．逐步理順全面預算考核評價體系與企業內部經營責任考核體系的關系。內部經營責任考核體系包括公司經營方針目標、經營責任書等。在目前的管理模式下，二者雙軌并行，但公司最終要把內部經營責任考核統一到全面預算管理的要求上來。建立供電企業整體評價指標后，就可以對這些指標進行分解，并進行相應的預算編制工作，同時也是將各項預算目標分解落實到具體職能單元的過程。

三、供電企業實施全面預算管理應注意的幾個問題

(一)全面預算管理是一項復雜的系統工程

供電企業必須從自身實際出發，在推行過程中分步驟實施，注重實際，不能急于求成。必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平，力求做到全面、系統、科學、先進，同時體現可控制、可考核，既客觀反映經營水平，又滿足現代企業制度和企業發展的要求。

(二)加強預算項目特別是重要預算支出項目的技術經濟管理

供電企業在以往的經營過程中，重大預算支出項目如基本建設、技術改造、大修理等，一般由項目分管部門負責包括項目安全技術可行性與必要性審定、項目投資審定、項目可行性評價等全面工作，如此組織架構下，項目主管部門的決策難免受本部門利益的驅使和管理能力的制約。實踐經驗表明：將計劃、生產、科技等項目主管部門的主要職責確定為項目安全技術可行性與必要性的審查并由其負責預算確定項目的實施；設立專門部門負責項目的技術經濟管理包括概算、預算、決算審查，積極可行性審查，定額等基礎管理工作；財務部門負責項目所需資金的協調平衡，從而達到全面預算管理的合理實施。

(三)發揮結算中心作用，強化全面預算管理的實施

對資金實行集中統一調度、實施控制被國電公司確定為財務管理功能之首。實踐證明，企業內部結算中心是實現這一功能的有效組織形式。從企業財務管理整體角度出發，預算管理、會計核算、現金流量管理應當成為財務會計工作的三條主線，預算管理的重點在于計劃和控制，會計核算的重點在于反映預算管理、現金流量管理的實施結果。供電企業應當適當聚合資金籌措與運用功能于結算中心。結算中心應具備從資金籌集到運用全過程的完善的功能，應站在公司的層面對全部現金流量和企業內部資金流動的全過程實施管理。

企業的全面預算管理是一個復雜系統，不能期望僅僅通過數據來得出全面預算。全面預算管理要真正發揮其提高企業經濟效益的作用，不但要考慮各種經濟因素對經濟效益的影響，而且要與企業經濟效益管理體系相結合。比如在供電企業的成本管理中，應把供、產、銷業務中的成本管理與全面預算管理有機結合起來，相互作用，相互影響，使之形成以提高企業經濟效益為目標的現代全面預算管理體系。