從“以人為本”談員工激勵

黨的十六屆三中全會提出“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀”，它是歷經數十年經濟社會發展的實踐，付出很高代價換來的真諦，是關于發展觀的一個歷史性的重大突破。這個發展觀可以概括為“以人為本的發展觀”。在這個基礎上很合理地引申出“以人為本的改革觀”。隨著經濟社會發展的多樣化、復雜化和人們消費結構、消費觀念的轉變，現代企業管理在社會文化層面上的觀念創新，越來越成為一個緊迫的課題。

一、以人為本的實質

“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀”中“以人為本”的含義，和“三個代表”重要思想中“代表中國最廣大人民的根本利益”的含義沒有實質上的不同，兩者都體現了我們黨立黨為公、執政為民的本質要求，體現了歷史唯物主義關于人民群眾是歷史的主體的基本觀點。以人為本，可以詮釋為“以最廣大人民的根本利益為本”，也就是以最廣大人民的根本利益為出發點和歸宿。之所以不提“堅持以最廣大人民的根本利益為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀”，而是提“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀”，是因為后者的涵蓋面更廣。黨的十六屆三中全會提出的科學發展觀，不但涵蓋城鄉、區域、經濟社會、國內外的協調發展，還包括人與自然的協調發展。也就是說，在今天談發展，不能不考慮環境的保護、生態的平衡，這不但涉及我國的經濟、文化、教育、科技等方面能否持續發展，而且關系所有人能否生存。統籌人與自然和諧發展，符合所有人的利益，當然也符合最廣大人民的根本利益，而“以人為本”是我們黨提出的科學發展觀的重要內容。

二、在企業管理中充分認識以人為本的激勵因素

綜合當代心理學的動機研究和系統科學的有關研究成果，從系統動力論和人的生活價值與意義的角度提出了一種新的人性假設，即“目標人”假設。其基本觀點是：人生活的意義在于不斷地實現并形成新的目標；目標是潛伏或活躍于個體內心的自我的未來狀態或其它心理圖式的可能運動，它們是個體在后天的社會生活中選擇性地建構起來的，代表著個體潛在的理想、愿望，并規定著具體的行為策略；在一定的情景中，某些目標被激活之后成為個體行為的發動者和組織者，形成人的行為動機，動機是改變人的心理狀態和行為的內在原因；在人的心理世界中，存在三種層次的目標，即與生存有關的目標、與社會關系有關的目標和與自我發展有關的目標，三者之間相互聯系、相互作用，構成一個有機的功能整體，即目標結構；不同的個體之間在其個性特征(包括能力、氣質和性格)和目標結構上存在廣泛的差異。

據此，我們進一步認為，人有著一種固有的全面實現自身目標并形成新目標的內在動力，人生的價值與意義在于不斷實現心中的目標，人工作的意義也正在于不斷形成和實現心中的目標，從而不斷促進自我的發展。而形成積極主動的內在動因有復雜的心理過程，美國研究人員赫茲伯格把員工從不滿意到積極主動的變化過程分為兩個階段：第一階段是從不滿意到滿意的轉變過程；第二個階段是從滿意到積極主動的轉變過程。

要完成由不滿意到滿意的轉變，必須滿足一系列條件。赫茲伯格稱這些條件為“保健因素”，而完成由滿意到積極主動的轉變過程，“激勵因素”又是必不可少的。目前，很多專家都在對“保健因素”和“激勵因素”的性質進行深入研究，赫茲伯格的理論模式為其中之一。這就是，要想達到積極主動的狀態，必須先經歷滿意這一階段。換句話說，要想讓一個懷有不滿意情緒的人一下子積極主動起來是根本不可能的，必須在“保健因素”的幫助下，先使其達到滿意，然后才能設法調動其積極性。當然，物質因素不可缺少，包括體面的工資和合理的假期等，而“滿意因素”包括這些方面：工作有保障、心情愉快、管理模式、環境安定、年資權益。

美國儀器儀表研究所專家馬斯洛提出的理論模式顯示，在基本的物質需要和滿意因素都得到滿足后，這些因素的重要性會有所下降，與此同時，“社會激勵因素”的重要性就會隨之上升。而一旦這些社會激勵因素得到滿足，它們的重要性又會降低，“自我激勵因素”又會變得十分重要起來。只有當這些最終的要求得到滿足，人們才能完成“自我實現”。在馬斯洛看來，“自我實現”意味著積極性得到極大的調動。

激勵因素的社會因素。社會激勵因素涉及的是人及其周圍環境的問題，即人們之間的接觸和社會交往，具體表現如周圍同事的水平。這一因素說明，如果某人的水平與周圍同事的水平有一定差距，那么不管其同事的水平多高，他的工作積極性都將很難得到發揮。這里所說的同事之間的關系，指的不僅僅是工作中的伙伴關系，還是生活中的朋友關系(比如說，同事一起加入戲劇協會或釣魚俱樂部等)。 激勵因素的自我因素。個人名譽、員工的名譽與工作表現不可完全等同起來。員工的積極性是完善組織管理的結果，而現在的問題是，如果不采取組織管理措施，企業還能否有效地激勵員工斗志。或許，可以通過一些所謂的動員活動來更好地達到這一目的。假設這種做法可行，大致會發生以下兩種情況：第一種情況是，員工的干勁在很短的一段時間后就會大大降低，甚至會低于先前的水平；第二種情況是，員工們努力工作，以期創出佳績，但是卻不可避免地會遇到一些困難，而這些困難是單憑個人力量無法克服，又不能改變的，并將成為其提高業績無法逾越的障礙。從本質上說，只有10％的質量問題是由技術原因造成的，其余的90％都有著更深層的組織管理方面的原因。而這些問題是一線工人無力解決的，盡管這些本應由管理人員解決的問題使他們深受其害。舉例來說，一線工人想要提高產品質量和生產效率，但由于企業購進的材料不符合要求，因此其目標也就無法實現。事實上，管理人員完全有責任事先處理并解決原料采購問題。而一旦出現問題，企業的管理人員往往求助于激勵員工這一方法。因為，比起解決費時又費事的組織管理問題來，激勵員工容易得多。如此這般，出現問題時，管理人員可以完全擺脫干系；而如果動員活動沒有收到預期的效果，員工的積極性降低了，失敗的原因又推到員工頭上。

由此，可以得出結論：組織管理搞好了，員工的積極性自然就上來了。事實上，以人為本中的“人”不僅僅限于企業的員工和顧客，還包括企業的其他利益相關群體，比如供應商、求職者、企業所處社區、股東以及企業合作伙伴等。一旦對人的尊重發自內心，并已經深入企業骨髓，成為企業靈魂，那么就必然會滲透、融合于企業的各種關系之中，企業就越來越清楚地認知到人對企業生產率及利潤目標的貢獻。

三、探索構建以人為本的企業管理的有效途徑和方法。必須以“人”為根本，以打造獨特的企業文化為核心。在員工激勵、增強企業發展的原動力上下功夫

(一)吸引人才、留住人才，不斷增強企業發展的原動力

在人才的選拔與使用方面，堅持公開、公平、競爭、擇優，按照“效率優先、兼顧公平”的原則，打破舊的等級工資加獎金的分配機制，實行合理公平的新分配方式。建立客觀公正的績效評價與激勵體系，通過體系的運作，對每位員工的工作業績、工作態度、工作能力、貢獻大小進行客觀公正的評價，這樣才能充分激發員工學習、創新的熱情，使職工安心工作，為企業的發展創造后勁。

知識經濟要求人力資源管理必須以人為本，需要員工具有靈活性、創造性、積極性。這就要求企業必須給每位員工創造寬松的工作環境，既要善于吸引優秀人才來企業工作，發揮其聰明才智，又要給在職員工提供學習培訓的機會，營造出重視人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛圍。把以人為本的理念體現到各項具體工作之中，切實體現出對員工的尊重，使員工把自己的利益與企業的利益緊密聯系起來，真正成為企業的主人。

(二)培育獨特的企業文化，不斷增強企業核心競爭力，激勵員工不斷奮發進取

企業文化是企業發展過程中形成的、組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范與價值體系總和。良好的企業文化不僅是提高員工素質的重要保證，也是企業員工獲得朝氣與活力的源泉，是企業的靈魂所在。因此，實施以人為本管理，必須構筑獨特的企業文化。企業文化建設必須做到企業價值觀、企業精神與企業形象三者的有機統一。企業價值觀是核心，企業精神是保證，企業形象是利器，只有將這三者有機地統一起來，才能形成企業的核心競爭力。沒有企業價值觀，企業精神的培育就會失去依托而變得盲目，企業形象也會因此而成為空殼；只有企業價值觀，沒有企業精神，做出的價值選擇由于沒有積極進取的精神狀態而難以達到，形象的塑造難以實施到位。有了正確的價值選擇與良好的精神狀態，不通過形象塑造在市場上展示出來，也難以收到應有的社會效益與經濟效益。在企業文化建設過程中，只有實現尊重人、理解人的價值觀，使團結奮進的企業精神與良好誠信的企業形象有機結合，才能激勵員工不斷奮發進取，不斷創新，以巨大的凝聚力與責任感推動企業快速發展。

(三)以情感人、以誠待人，不斷增強企業凝聚力

人一切行動的內在力源于其思想意識、情感、價值、自身需求等內在因素，其中情感因素最為重要。情感是人對客觀事物好惡傾向的內在反映，人與人之間一旦建立良好的情感關系，就能產生親切感。有了親切感，相互的吸引力就越大，彼此的影響力就越深。如果企業能夠善待每一個員工，領導能夠體貼關心下級，以情感人、以誠待人，與群眾關系融洽，職工對領導充滿信任，企業的凝聚力就會增強；反之，如果企業內部人員關系比較緊張，就會造成企業內部上下級之間產生心理距離，其結果最容易轉化為一種對抗力和負影響力。企業領導干部要深入員工中間，經常性地了解他們的思想變化、心理變化，幫助員工尤其是困難職工的生活，把員工的冷暖放在心上，讓職工實實在在地感受到企業大家庭的溫暖，增強員工對企業的信心和凝聚力。

總之，實施以人為本員工激勵的企業管理，是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。一定要結合人的發展和企業發展，創建命運共同體，建立激勵機制，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感，從而形成獨具特色的企業文化與管理模式，培育企業的核心競爭力，使企業保持良性循環的狀態。