平衡計分卡在郵政企業績效考核中的應用

當今社會，每個企業都越來越想方設法地提高員工的績效，進而提高企業績效。隨著社會管理理念的改進，信息化程度的加強，績效考核作為人力資源管理的核心，已在企業人力資源管理中發揮了重要作用，受到越來越多企業管理者的重視。近幾年來，國內外許多知名的專家和學者對績效考核進行了廣泛的研究，從不同研究角度下形成了許多很好方法。現在世界上流行的方法主要有德魯克的目標管理法（MBO）、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭、諾頓的平衡計分卡方法（Balance Score Card）、EVA 評價法和關鍵績效指標方法（Key Performance Indicator）等幾種。其中尤以平衡計分卡對企業的績效考核最為全面。目前，中國電信、中國移動、平安保險、中外運——敦豪等大型企業已引入這一理論并將平衡計分卡的理念引入其績效考核和戰略管理中，并取得了很好的成效。

一、郵政企業績效考核的現狀

郵政是一個歷史悠久的企業，有著“百年郵政”的美譽，中華人民共和國郵政法確定：國務院郵政主管部門所屬的郵政企業是全民所有制的經營郵政業務的公用企業。隨著科學技術的發展和信息技術的日新月異，特別是郵電分營后，郵政面臨的形勢發生了深刻的變化，分營改革確立了郵政在國民經濟中應有的地位，郵政的經營自主權和經營力量得到加強，郵政企業特有的信息流、實物流、資金流三流合一的功能，使郵政企業經營范圍不斷拓展，業務種類不斷豐富，郵政企業處于快速發展階段。但與此形成對比的是，郵政企業的績效考核機制卻沒能及時跟上，郵政目前仍然沿用傳統的以“德、能、勤、績”內容為主的年度考核方法，更多關注個人績效而忽視部門績效，更多關注工作成績而忽視學習與成長，更多關注對外服務的形式而忽視服務的質量，更多關注工作方法的積累而忽視內部業務流程的改進，在很大程度上影響了郵政企業績效的提高，績效考核已經越來越不適應甚至影響企業的發展。究其原因，筆者認為主要的原因是郵政企業還沒有建立起一個每個郵政員工都能夠清楚的企業戰略目標，還沒有建立起一套科學的績效考核體系。

二、平衡計分卡的基本內容

（一）平衡計分卡的起源

1990年，美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）與復興全球戰略集團總裁大衛·諾頓（David P.Norton）通過對在績效考核方面處于領先地位的12家公司進行了為期一年的調查后，于1992年將研究成果發表在《哈佛商業評論》上，論文的題目是《平衡計分卡———良好業績評價體系》。從此平衡計分卡作為一種新的企業績效評價方法引起學術界和企業界的廣泛關注，它的產生也標志著績效評價開始從財務性評價階段向戰略性評價階段演變。在此基礎上，卡普蘭又進行了更深入的研究，并于1993年和1996年分別發表了《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰略管理系統》兩篇專著，此后又出版了《平衡計分卡:一種革命性的評估和管理系統》《平衡計分卡———戰略目標的轉換》《戰略中心組織》和《戰略地圖》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以完善和發展。平衡計分卡提出了從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面來進行企業績效考核的新模式。在以后的十幾年里，兩位學者通過繼續探討，對平衡計分卡不斷加以完善，現在平衡計分卡已成為當今世界上企業績效考核和戰略管理的最先進的工具之一。平衡計分卡是一套新型的績效考核體系，它將靜態的結果(財務指標)和動態的行為過程(非財務指標)有機地結合起來，不僅為企業提供了一種全新的績效考核體系框架，同時也為企業的戰略管理與績效考核之間建立系統的聯系提供了思路與方法，并協助企業將戰略落實到企業運作中的管理工具。伴隨著使用企業的成功，平衡計分卡已經發展成為一種組織戰略管理、績效考核和管理工具。

（二）平衡計分卡的核心內容

平衡計分卡的核心是把企業戰略目標置于中心地位，并把戰略目標進行分解落實，在傳統財務（Financial）考核指標的基礎上，兼顧了其他三個重要層面，即客戶（Customers）、內部流程（Internal Business Process）、學習和成長（Learning and Growth）。財務指標反映企業過去的績效，客戶和內部流程確立了目前及未來企業成功的關鍵因素，學習和成長則創造了企業長期的成長和進步。平衡計分卡按照上述四個層面分別設計適量的績效考核指標，可以提供企業營運所需的信息，以促進企業戰略與遠景的達成。

三、郵政企業平衡計分卡績效考核體系的設計

（一）引入平衡計分卡的基本程序

第一個程序：說明愿景與戰略

郵政企業平衡計分卡績效考核體系建立的流程始于把郵政企業愿景、戰略轉換為特定的戰略目標，可使企業戰略目標得到闡明，有助于郵政企業經營者就使命和戰略達成共識，并為實現戰略目標確認關鍵驅動因素。

第二個程序：溝通

針對郵政企業的實際特點，應通過企業簡報、板報、錄像或成立平衡計分卡小組（委員會）去解釋郵政企業的愿景和戰略，并開始建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的具體目標。

第三個程序：業務規劃

業務規劃程序主要是設立郵政企業財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，并將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡的考核結果掛鉤，對評價優秀者和一般者在待遇上拉開差距，以激勵企業員工在未來取得更好的績效。

第四個程序：反饋與學習

在進行充分溝通的基礎上，經常地聽取企業員工的意見，修正平衡計分卡衡量指標，必要的時候調整企業的戰略目標。

（二）平衡計分卡績效考核指標的設計

郵政企業的組織戰略:成為良性發展的一流郵政通信運營企業。

財務方面的指標：郵政業務收入，郵政業務收入增幅，郵政業務收入計劃完成率，郵政收支差計劃完成率，現金凈流量。

客戶方面的指標：大客戶增長率，用戶投訴量，用戶滿意度，大客戶溝通頻率。

內部流程方面的指標：安全運行天數，用戶投訴整改時間，內部政策制度信息溝通及時率。

內部流程方面的指標：員工參加職業培訓人次，員工滿意度，員工離職率。

四、平衡計分卡績效考核體系實施的條件

（一）提高企業管理質量

實施平衡計分卡的績效考核體系，要先從企業的管理水平抓起，通過建立與平衡計分卡相配套的企業管理制度，使管理達到程序化、規范化和精細化的程度，來為順利實施奠定基礎。

（二）企業高層領導的支持與認可

平衡計分卡績效考核體系的實施需要高層領導在項目開始之前達成共識，牽頭成立實施領導小組，在整個過程中持續關注，使企業上下協同，各部門密切配合，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，以釋放出企業的各種潛能。

（三）橫向和縱向部門的協調統一

各業務或支持部門橫向之間應相互支持，縱向應和企業戰略規劃保持一致，這樣才能協同工作以實現企業的戰略目標。

（四）提高企業員工素質水平

企業的戰略目標最終要由員工的工作來實現，而績效考核的主體也是員工，因此應通過加強在崗員工培訓和引進高素質員工這兩種方式來提高員工的素質水平，確保實施的效果。

五、平衡計分卡績效考核結果的應用

（一）在績效改進上的運用

平衡計分卡績效考核體系強調在戰略目標的指引下，著眼于員工乃至企業整體績效的提高，以確保企業戰略目標的最終實現。因此，應將績效考核結果應用到績效的改進工作當中，以促進企業整體績效的提高。

（二）在建立科學合理的薪酬制度上的運用

平衡計分卡績效考核體系的實施應與個人回報結合起來，通過以績效考核結果決定崗位工資、獎金、年度獎勵等薪酬的方式，將員工的個人利益與郵政企業的整體利益有機地結合起來，通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業的戰略目標前進。

（三）在合理配置人力資源上的運用

從人力資源的角度來分析，平衡計分卡績效考核結果主要是為員工選拔與招聘、人力資源開發與培訓、員工的職業生涯規劃等方面的工作提供重要依據。

績效考核體系是企業良性發展的重要保障，是企業戰略實施的有效工具。企業的發展戰略目標能否實現最終體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都能承擔實現企業戰略目標的責任。因此，要保證目標的實現，實施有效的績效考核體系就顯得尤為重要。筆者認為平衡計分卡是一個較為全面的績效考核體系，平衡計分卡兼顧了組織的長期利益和短期利益，兼具定量分析和定性分析，全面考察組織運行的各個方面，結合組織的長遠發展戰略，從不同角度給出了企業實現戰略的途徑。筆者將平衡計分卡引入郵政企業，就是按照平衡計分卡的上述特點，通過建立平衡計分卡的績效考核體系，最終形成以“人人肩上扛指標，個個身上背績效”為特征的多維度、動態績效考核體系，最終為郵政企業的發展起到積極的推動作用。

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