大學科技園，中國走在了前面

1993年，清華大學在建設世界一流大學的總目標下，提出了創建清華科技園的構想，1994年8月，清華大學組建清華科技園發展中心，時任清華大學校長辦公室主任的梅萌出任清華科技園發展中心主任，正式開始建設清華科技園。

經過12年的建設發展，今天的清華科技園“比劍橋的科技園都漂亮”，更形成了促進科技成果轉化的園區環境和鼓勵創新創業的園區文化，成為了清華大學社會服務功能的一個重要平臺。12年來，梅萌也在探索中成為國內大學科技園建設領域的權威。

《商務周刊》：您考察過世界上很多高科技園區，您覺得在運營和管理模式上，跟美國硅谷等國外的高新科技園區相比，國內科技園尤其是大學科技園在發展歷程呈現出哪些自己的特點？在中國做科技園有哪些國情要考慮，應該走什么樣的模式？

梅萌：國際上科技園很多，硅谷有硅谷的模式，劍橋有劍橋的模式，臺灣的新竹也有屬于自己的模式，但都不是以大學為主體的科技園。大學作為主體來辦科技園，中國走在了前面，在中國，我十分贊成這種說法：企業是技術創新的主體，但大多數科技成果一定要通過技術轉化才能推向企業，要通過“產學研”的模式來實現，而大學科技園是產學研結合的重要平臺。

我們說企業是技術創新的主體，但今天中國的企業創新能力普遍不足，自己沒有核心技術，競爭力非常差，而且缺少投入研發的人才和資金，還不能成為技術創新的主體。它們需要大量的資源投入，而且要有一個很長的周期，才能把自己的核心技術創新體系建立起來。“產學研”的模式就需要大學科技園這樣一個最好的平臺，把“產學研”的各自優勢資源聚集在一起，幫助企業成為技術創新的主體。

在中國建科技園比在國外難，我們做清華科技園，也比全世界的同行都累。在發達國家和創新型國家，市場資源非常充足，企業有非常好的成長環境，只要你有一個好的想法，周邊環境就足以幫助你實現。但中國企業成長的環境不足，所以要營造局部環境。比如在硅谷，斯坦福大學的教授如果有一些好的Idea，就會衍生出一些公司，但大學和教授不用去辦公司，而是社會去辦，大學參與和推動。硅谷相當于從清華大學到八達嶺這么長的區間，一條高速公路把所有的企業都串起來，背靠大學、風險投資還有人力資源等，在那么大的空間有一個非常好的成長環境，而我們只能在清華科技園這幾十萬平方米的范圍內聚集各種資源。在這點上，清華的作用不亞于斯坦福。

《商務周刊》：您談到了如何為技術轉化創造一個區域環境，大學科技園需要面臨自身生存與服務兩大任務，你們12年的實踐下來，在給創業企業創造“硬環境”和“軟環境”兩者之間，應該是怎樣的側重關系？

梅萌：硬環境是主體園區的空間環境建設，軟環境是我們提供的服務和扶持。硬環境和軟環境是一個相輔相成的關系，今天的清華科技園的收入主要來自硬環境，但將來科技園的含金量最終在于軟環境。園區支撐體系好、項目成功率高，實際上軟環境會提升了物業的價值。我們一直引以為豪的是我們的軟環境和硬環境是捆綁起來發展的，不是僅僅做硬環境或者軟環境，只做硬環境就是房地產，只做軟環境又很難形成持續發展的模式，容易造成不能持續投入，這個商業模式是不成立的。我們把硬環境和軟環境的有機內在的關系給延伸出來。我們的第一個階段是軟環境造勢，硬環境掙錢，軟環境是投入；第二階段是軟環境不賠錢，硬環境掙錢，軟環境通過服務、投資折算下來能持平，軟環境吸引過來的政府支持足以把我們的投入填平，目前我們在這方面是全國最領先的；第三個階段，我們要在科技園內打造出世界級的公司。這個過程中，我們的軟環境和硬環境一定是齊頭并進雙豐收的。

《商務周刊》：“產學研”模式在大學科技園區中要取得成功，需要科技園本身具有強大的資源整合能力，這種能力是需要積累過程的，以清華科技園為例，這種能力的形成要經過哪些階段？

梅萌：這個過程我們稱之為“四聚”。第一步是“聚集”，我們把大小公司聚集到一起來。為什么能聚到一起，首先是憑借清華大學這個金字招牌；第二是我們用了10多年時間營造了一個非常好的物理園區，就物理形態這里已經是世界一流的了；第三我們在做科技園的時候一直在著力打造一個令企業成長性好、成功率高的軟環境，這個軟環境包括資金、人力資源、大學資源、政府資源等方方面面。

第二步是“聚焦”，把各種各樣的資源都聚焦到這里。我們一開始作孵化器，入園企業的素質要求相對就高，今天，政府資源在聚焦這里，海外資源也在聚焦這里，美國主流的風險投資商都在關注這里。

第三步也就是我們正在做的“聚合”，我們不是僅僅把大家都聚到一塊，而是要建立產業集群。產業集群不是說把企業都堆在一塊就叫產業集群，而是企業間有內在紐帶關系的互動。與硅谷對比，那邊企業之間的聚合程度是很強的，他們很推崇的是互為配套，相互之間的耦合、合作、并購是非常頻繁的。我們在這方面還要下大力氣，大學資源還要充分挖掘，也在找一些投資銀行推動企業做一些并購整合，推動企業之間形成產業鏈。

最后一步是“聚變”，這些資源最后要產生世界級的大公司。今天我們的硬件已經是世界一流，比劍橋的科技園都漂亮，我們也已經吸引了一大批世界級的公司前來。但真正的一流科技園是要新出一批世界級的公司。我們的目標是到2011年，出來少量的可以稱之為世界級公司的企業。我們的長遠目標是要培養世界頂級公司，將來能進入世界500強前100強的公司。要達到這個目標，重要的是聚合和聚變。

《商務周刊》：在當今時代，新的世界級企業必然是在創造性破壞中脫穎而出的高科技創新型企業，在我們國家現在大力提倡科技創新戰略的背景下，大學科技園應該發揮什么樣的作用？

梅萌：現在我們要建設創新型國家，創新型國家全世界有20多個，高端核心的技術、附加值最高的產品和服務都由他們提供，全世界大概95％的專利在他們手里。現在一個產業只擁有最高端的核心技術才能掙到利潤，別人只能掙“辛苦錢”。中國要進入創新型國家行列，必須先要打造一個有效的國家創新體系，全方位推動技術創新。

國家創新體系有幾個方面，比如知識創新體系、技術創新體系、區域創新體系、中介服務的創新體系，還有國防科技的創新體系。從大學科技園自身定位來說，我們屬于中介服務的創新體系，但我們又發現大學科技園不僅僅是在自身定位里可以有作為，實際在其他幾個國家創新體系中也可以有很重要的作為。比如技術創新體系，企業是技術創新的主體，通過產學研模式實現，大學科技園是產學研的最好平臺，它把各種各樣的創新資源、創新要素都聚集起來，這些創新要素包括大學和科研機構的研發和人才資源、有核心技術和有成長性的企業、政府關注、社會其他資源以及資金、市場等。企業要想成為技術創新的主體，最好就上大學科技園來。

知識創新體系屬于基礎性的認識世界的范疇，似乎應該是大學做的事情，但大學提供很好的知識成果，提供創新源，科技園應該提供商業模式，商業模式包括資金、人力、配套技術資源等等。硅谷就是這種模式：大學拿出一個成果，衍生到硅谷地區，自然就會有公司、職業經理人、風險投資參與進來快速推動這個事情，這是一種創新模式。現在我們還在嘗試用風險投資的模式，介入大學末期科研，實際上需要投入的錢不多，但是如果項目成功的話，將來的回報倍數比投資早期的項目高很多，我們想通過這種商業模式來推動大學原始創新走出來，我們希望將來能作為大學知識成果的一個承載平臺。

還有區域創新體系，大學科技園是區域經濟成長的創新源泉。我們這里的技術對于國內很多地區都有可以輻射的制高點，將來走出來的大企業，對整個區域創新會有一個很大的提升。

所以國家創新體系一共有五個方面，我們至少跟四個方面都有非常密切的聯系。我個人認為，清華科技園自身應該是中介服務創新體系重要的組成部分，但是我們將來更能發揮作用的，可能是在技術創新體系和知識創新體系里面的延伸。根據我們三步走戰略，第三個六年我們的目標是建成世界一流的科技園區。現在我們新的規劃里已經把“大學科技園區”中的“大學”二字抹去了，將來這個科技園發揮的作用不限于大學范圍。

《商務周刊》：那么該如何看待大學與這種創新型科技園之間的關系？

梅萌：學校的發展戰略包括教學、研究、社會服務三個方面，大學科技園是大學服務社會這個重要職能的重要體現。沒有清華大學，肯定沒有清華科技園，清華大學是清華科技園的母體。大學科技園對社會、對區域經濟都有貢獻，同時對學校也有貢獻，科技園區和大學之間的互動對學校的學科建設是有幫助的，借助科技園的產業平臺，與學校的學科平臺互動，可以填補學校的科研空白。另一方面，科技園區的商業模式做好了，對大學科研成果的轉化也是一種幫助，能夠借助大學科技園的孵化平臺，與學校的重大項目對接，提升學校的科研水平。我們統計過，在清華科技園里的企業，三分之二都和清華有很強的合作關系，還有一大批科研經費反哺到清華，現在清華大學橫向科研經費有20％左右來自于科技園區。

今天在清華科技園聚集的核心技術，主要集中在IT領域。一方面是因為這一領域創業的啟動成本相對較低；另一方面，清華大學擁有大量參與創業的IT界校友，而更為重要的一方面原因則是清華大學信息學院的積極參與和支持。目前，生物醫藥和創意產業在我國發展迅速，從今年起，清華科技園將大力開展與清華大學醫學院、美術學院的合作，以這兩個學科為依托，引入和創新商業模式，力爭在生物醫藥和創意產業領域培育出擁有自主知識產權的核心技術。我們發現，單獨做一個點與耦合起來做一個網，網的作用大得多，它可以形成一個“場”。場是看不見摸不著的，場里有很多物質，場里的物質相互是有作用力的，這種作用力使得場的能量不斷變大，這就是一個創新場。