商學院

劍橋大學 商業管理中的進化論

物競天擇，適者生存。這是達爾文描寫自然界生存法則的進化論，同樣也是商業社會中企業生存的真實寫照。事實上，企業就如同自然界中生長的物種，一旦發現適合自己興旺發展的特定環境，它們會自然而然地生生繁衍，直至受到資源稀缺或者天敵的威脅而無法繼續增長為止。

物種數量的增長將不可避免地引發生存競爭，而競爭是無情、冷酷、利己和嚴峻的。在達爾文的自然世界中，我們會經常看到增長、競爭、稀缺資源、創新、差異化以及追逐個人利益等現象。對于想要了解企業管理秘訣的人來說，應先從理解和掌握這些觀念著手。

在金融服務業、電子行業和飲料行業中，產品差異化則是推動企業發展的競爭手段。很多文章都討論過企業生存或成功、倒閉或失敗的原因，從中你可以讀到一個不變的主題，那就是獲取與保留稀缺資源和高級管理人才。

在商學院的課堂里，豐田公司常被譽為“持續改進”的典范。實際上，持續改進和當年達爾文撰寫自然選擇論文時的研究課題異曲同工，因為自然選擇就是“時刻觀察世界各個角落的每一個變化(哪怕是最細微的變化)，并在拋棄不利變化的同時保持和積累有利變化的過程”。

達爾文的進化論認為，競爭最激烈的地方也是進化最快的地方．這和今天關于全球競爭的決定性因素— 全球化、準入壁壘、行業整合、供應鏈管理優勢等的爭論有著非常相似的地方。

在當今的網絡化經濟時代，還有什么帶給我們的啟示能比自然界帶來的更好呢?我們現在常用“競合”(co－opetition)一詞來描述與競爭對手合作而創造價值的戰略，在電信和醫療等領域這一戰略更為常見。顯然，這個所謂“競合”的理念也是從自然界的行為模式中脫胎而來的。

經驗表明，盡管某一特定公司失敗的可能性極大，但整個技術類行業都慘遭失敗的可能性卻極小。因為作為群體，它們已經奠定了堅實的行業基礎，并且對外形成了強大的抵抗力，內部則相互支持和依賴，由此，發生有利變異的可能性大大增加。通過資源再分配，變異所帶來的好處實際上將被整個群體所分享。

因此，精明的投資家都明白，他不需要去掌控那一系列可計算凈現值的現金流，而只需掌握達爾文“優勝劣汰，適者生存”的理論。他會在實物期權或投資組合專家的幫助下，去構建一個投資組合。

作者Sandra Dawson為劍橋大學商學院院長

沃頓商學院 解讀產品與服務中的復雜性

走進一家百貨商店、銀行或是保險公司，你都會發現復雜性在起作用：消費者可以選擇的產品和服務比以往任何時候都多。但是隨著各大公司為了迎合顧客需求或是通過并購不斷增加產品和服務的組合時，他們開始面臨復雜性過多的風險。復雜性的增加加劇了現有資源的負擔，最終會損害他們的收益。那么，我們如何解讀復雜性給公司帶來的嚴重問題，以及如何消除復雜性并利用它來為公司謀福利呢？

在一個產品與服務快速膨脹的時代，各大公司都在與自身的種種業務、產品、服務和銷售渠道奮戰，希望能確定哪些需要保留，哪些需要重組，而哪些需要放棄。我們就這一問題進行了一次網上調查，調查發現，復雜性在許多層面上都對公司產生影響——從銷售績效、產品質量和顧客滿意度到資本效率和盈利性。我們的研究表明，如果能及時發現產品與服務中的復雜性，其好與壞，直接取決于你是否對它進行了有效地管理。

對于一些急于涉足制造業的零售商，更需要注重產品的復雜性。在最近的一份廣告宣傳單中，美國最大的一家百貨零售商宣稱自己擁有300種啤酒和1800種葡萄酒。表面上看這似乎是一個絕妙的宣傳手段，但是如此多的品種對成本會產生什么樣的影響呢?而且，顧客面對這1800種的葡萄酒會有什么樣的反應呢——是困惑還是喜悅？我們認為，這種復雜性不斷增加的情況岌岌可危：用增加產品組合作為滿足消費者不斷變化的需求，或者作為占領新的市場份額的手段，常常會反噬，因為這樣做使已經稀缺的資源更為緊張同時也掩蓋了真正的盈利點。此外，在公司推出更多產品的同時，內部流程也變得越來越復雜，效率大大降低，從而導致顧客滿意度的下降。

而與制造業的同行相比銀行或航空公司之類的服務性公司與顧客之間的關系更為密切，這樣做雖頗有好處，但他們與顧客之間卻有過從甚密之嫌。事實上，他們提供的一些服務可有可無，有些甚至早已過時。大量的服務類產品只會使自己和顧客窒息。而且冗繁的內部流程會使問題更加惡化，最終損害了公司生存的基本條件——顧客服務和滿意度。

作者May Benner為沃頓商學院管理學教授

斯坦福商學院 新“領導藝術”

過去20年，關于管理和領導只有一種觀點，即陰柔思維。隨著丹尼爾·柯爾曼10年前《情商》一書的出版，這股陰柔風達到了登峰造極的地步。該書認為，領導者在工作場所需要的品質是同理心(empathy，即認同和理解別人的處境、感情和動機)，此后沒有人對此提出挑戰。

很多管理思想家們對于“做錯事的員工應承擔責罰”這樣的言論，根本不能容忍。他們認為對待員工，即使犯了錯誤的，也唯有使用胡蘿卜這一條“激勵”之路。

但是，在我看來，偉大的領袖應該知道如何對下屬使用“發火、鐵腕、甚至威嚇”這些品質。我生活中第一個可怕的人是我的小學校長。我現在仍然還記得，他生氣時那張令人生畏的醬紫色臉。但是這種威懾在我身上效果不錯。我用功學習，從不敢在他辦公室外的走廊上瞎逛。員工并非小學生．但是有些方面大同小異。管理是讓人們按你的期望值行事，而恐懼正是達成這一目標的最有效手段之一。

還好，在現實生活中，有些管理者又開始自豪地使用大棒了。Cable Wireless公司新任老板約翰·普魯思洛最近宣布。他將要削減職位。他并沒有假惺惺地給這苦藥包上糖衣，而是說：“恭喜，我們是在一個破爛的產業，經營著一家績效低下的企業，按下來的12個月會一團糟。如果你覺得這話不太好聽的話，你可以選擇跳槽了。這地方不再適合膽小的人。”雖然這話夠兇夠狠，但或許還真能見效。在激勵員工時，恐懼顯然也很重要。

陰柔派則認為，恐懼摧毀了人們寶貴的自尊，故而不好。恐懼會摧毀人們的尊嚴，繼而使其工作能力下降。最重要的是，恐懼會抑制創意。這都是無稽之談。大多數恐嚇型領導都來自創意至關重要的產業．看看魯伯特·默多克、史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨等獲得的成功，你就知道這招還是很靈的。

開始我并沒有提出恐懼有利論，我也是偶爾發現這一理論的。通過實地考察，我驚訝地發現，很多人喜歡給恐嚇型老板做事。如果有選擇的可能。他們以后還愿意跟這樣的老板做事。因為，這很激發思維，遠遠強過與軟弱無能者共事。

當然，這是個危險的游戲。好的兇狠型領導或許會壓制人，但其目的應該是為了達成某個目標而不是以惡意侮辱人為樂。另外其兇狠也應該和其他品質配合使用：能力和判斷力。最重要的是，不論陽剛陰柔，他們都必須有能力做一件其他領導覺得棘手的事．那就是傾聽，哪怕只是偶爾的傾聽。

作者Roderick Kramer為斯坦福商學院行為組織學教授

哈佛商學院 變換工作方式

作為一名學者，我不單要記錄我們的工作方式，我還想轉變我們的工作方式，使工作和生活更加平衡。我的夢想是，我們將以一定的方式重新組織工作，使我們的工作能夠超越單一模式，讓生活和工作能得到同等重視。

我的研究旨在調查，在高級專業服務公司中，長時間的工作和工作缺乏靈活性是這一工作固有的特性，還是人們形成的某種工作方式。以及我們能否從根本上改變我們的工作方式，從而既提高企業生產率，又使個人獲得更大的靈活度。

通過研究，我發現高管往往是經受長時間工作壓力的典型。也有許多企業試圖向它們的員工提供更靈活的工作方式，但利用這些選擇的人又會顯得特立獨行。如此，又不免影響到他們的生活。

這些工作實踐的知識以及它們對企業效率和高管個人生活的影響，并不全都來自于我的學術研究。幾年管理咨詢師的工作經歷也給了我第一手的經驗，使我對高績效企業的工作壓力深有了解。

作為一名文化人類學者，我希望通過做實驗來尋找新的工作模式。為此，我常常泡在研究對象的辦公室里，這讓獲得了比簡單的訪談要更翔實的相關工作模式信息。

比如，我在一家美國公司發現，從事產品開發的軟件工程師只在晚上和周末工作，因為這是他們惟一能找到的“安靜時刻”。于是，我就在一般的工作時間設置一些“安靜時刻”。這些工程師也被告知，他們在某些特定日子和特定時間段不能和任何人交談。開始他們極不習慣，但逐漸地他們由焦慮轉向平和，適應他們新的工作方式。

我也曾跟著軟件工程師團隊到中國、匈牙利和印度，從跨文化的角度，比較他們在從事相似的工作任務時各自的表現，這項研究發現盡管工作方式截然不同，但每個團隊都同樣富有效率。在第一組中，每個成員都是專家，他們在面臨決策時會相互依靠。而在另一組中，管理者是聯系樞紐，所有的決策都通過他轉達。

在第三組中，每個成員都是多面手，他們的成功有賴于集體而非個人。他們有更大的靈活性，工作時間更容易掌控。因此，每一組都很有效率，但工作方式極其不同。

這些經歷，使我意識到在我們以前的認識中，有許多是想當然的看法。為此，我會繼續進行一些實驗，力求創造出可持續的變化，以推動不同的工作方式。

作者Leslie Perlow為哈佛商學院組織行為學教授