從帝制到共和：家族企業(yè)“蝶變”之痛

帝制還是共和?這是一個事關中國民營企業(yè)能否基業(yè)長青的問題，不獨后均瑤時代的均瑤集團必須直面以對，在不久的將來，大多數(shù)中國民營企業(yè)也都將在這二者中進行艱難抉擇。

血緣權(quán)力線：職業(yè)經(jīng)理人水土不服的根源

職業(yè)經(jīng)理人水土不服的情況不只發(fā)生在均瑤集團身上，何經(jīng)華在任職用友軟件總裁兩年半后黯然離職，早前均瑤集團董事長助理李國濤出走。他們都是口碑甚好、能力頗佳的職業(yè)經(jīng)理人，他們?nèi)温毜拿駹I企業(yè)也可謂業(yè)內(nèi)翹楚，然而他們?yōu)楹尉拖瘳F(xiàn)實中的美女俊男一樣，總難成全美滿婚姻?

事實上，在目前中國民營企業(yè)的公司治理體系中，這種水土不服是必然的。職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)威是職業(yè)經(jīng)理制度成立的前提條件，這種權(quán)威包括對車間現(xiàn)場和各職能領域的指揮、控制和激勵，更重要的則是戰(zhàn)略資源配置權(quán)和高級管理人員的任免權(quán)。但在按血緣線分配權(quán)力的民營企業(yè)中，留給“外姓”職業(yè)經(jīng)理的權(quán)力空間是有限的。

開始是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家本人獨掌大權(quán)；隨著業(yè)務規(guī)模和產(chǎn)品線擴張，一個人的精力和經(jīng)驗不敷所需，家族成員加入到權(quán)力核心里來；企業(yè)進一步成長，權(quán)力核心隨之不斷擴大，逐漸開始容納非血緣的“外姓人”——這是大多數(shù)中國民營企業(yè)權(quán)力金字塔的澆筑方式，與這種方式相對應，中國民營企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務范圍的選擇上也有獨特之處。

經(jīng)濟歷史學家阿爾佛雷德·錢德勒提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷，即隨著業(yè)務的多元化和管理協(xié)調(diào)的復雜，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將由集權(quán)的職能部門制向分權(quán)的事業(yè)部制和控股公司制演變。但在中國民企，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主從關系之間，至少要加入血緣線上的考量。打虎親兄弟，上陣父子兵，在權(quán)力授予上都離不開“首先要是我的人，才敢放心讓你辦事”的原則；在業(yè)務范圍選擇上，往往會把平衡家族內(nèi)部利益的因素考慮進來，“有幾個兒子，置幾份產(chǎn)業(yè)”。

于是在血緣至上兄弟至親的民企中，多元化戰(zhàn)略往往帶有因人設事的痕跡，這并非均瑤集團一家。希望集團的劉氏兄弟從家禽飼養(yǎng)到飼料生產(chǎn)，再到房地產(chǎn)、金融和金屬制造業(yè)，劉永言、劉永行、劉永美和劉永好各有自己的地盤。不同的是，劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)之初就沒有明顯的尊卑等級之分，因此走得更徹底；他們在完成原始積累后，分別建立了自己的權(quán)力核心。

而一些民企的多元化行為之所以謹慎，在血緣關系中也可以找到部分答案：兄弟子嗣單薄。反觀那些靠類血緣關系聚合起來的權(quán)力核心，在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略時具備更大的選擇余地，如東方集團，張宏偉與其鐵桿下屬有著情同手足的信任關系，因而在向房地產(chǎn)以外的領域擴展時，有更多的直線官員可用。大而言之，國有企業(yè)其實也可視為類家族企業(yè)，差別在于民企以血緣為主線，國企則以嫡系為基礎，而嫡系可以逐步壯大，因而較之東方集團，國有企業(yè)在業(yè)務多元化上往往更容易走得更遠。

治理出路：從帝制到共和

淡化家族色彩和引進職業(yè)經(jīng)理人，至少在理論上，眾多民企老板已經(jīng)接受了這一點。但同時發(fā)生的事實是，我們看到何經(jīng)華至今仍對“責任和授權(quán)”的不對等耿耿于懷，我們聽到惠普前助理總裁高建華放言，即使以年薪50萬美元為條件，他也不會去民營企業(yè)做經(jīng)理人，因為他無法適應民營企業(yè)復雜的人際關系。

如何解決這種理論與現(xiàn)實的背離?王均瑤之后均瑤集團可能發(fā)生的管理模式變革，給出了解決上述問題的一條被動路線：從“君主制”到“共和制”或“君主立憲制”。

有人提出，公司制度實質(zhì)上是民主制三權(quán)分立精神在企業(yè)組織形態(tài)上的體現(xiàn)：股東大會對應著議會，是企業(yè)立法機構(gòu)；外部非執(zhí)行董事對應著法院，是司法機構(gòu)；執(zhí)行董事和總經(jīng)理對應著政府，是行政執(zhí)行機構(gòu)。

這種類比的合理之處，在于民主制與公司制度的共同淵源是建立最廣泛的合作基礎。作為一種經(jīng)濟組織形態(tài)，公司最初誕生于歐洲航海冒險的事業(yè)中。在當時，遠洋貿(mào)易獲利豐厚，其面臨的風險也是巨大的，遠遠超出了家族和朋友這種“小集團”所能承載的限度，需要從更廣范圍的陌生人群體中尋求資本來源，分散風險。

到第二次工業(yè)革命末期，西方國家普遍經(jīng)歷了一場企業(yè)制度革命，即職業(yè)經(jīng)理人全面替代早期的創(chuàng)業(yè)家族掌控公司事務，公司股權(quán)分散化、社會化，管理型企業(yè)成為西方企業(yè)的主流形態(tài)。從業(yè)主控制到職業(yè)經(jīng)理控制，公司制度的合作屬性發(fā)生了深刻的變化，已經(jīng)遠遠超出了大規(guī)模融資的原始企圖。從深層次看，管理型企業(yè)的出現(xiàn)是民主制——“防范的合作”——在企業(yè)組織形態(tài)中的蝶變。

從“家天下”到“公天下”，管理型企業(yè)真正具備了獨立人格。在管理型企業(yè)出現(xiàn)之前，公司就因有限責任和獨立法人兩大稟賦而獲得了法律意義上的人格，但是，只有管理型企業(yè)才真正不依附于某個家族或某些利益集團，而獲得了獨立的生命。另一方面，產(chǎn)權(quán)的社會化，制衡的治理結(jié)構(gòu)，賦予了管理型企業(yè)非常強的“自凈”能力。這種“自凈”能力源于“防范的合作”機制。

民企走向共和的現(xiàn)實選擇

事實上，上述企業(yè)治理模式變革的被動路線隱含著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)家離開領導崗位，是職業(yè)經(jīng)理人制度確立的前提。但從感情上來說，這是一個不太好接受的邏輯，至于像均瑤集團這樣極端的例子——以創(chuàng)業(yè)企業(yè)家付出生命作為民企管理體系由“帝制”走向“共和”的契機，這種代價顯然太大了。

那么民企能否主動走向共和?答案是肯定的，關鍵是找出一條可行的路線。

美國歷史上曾大行其道的管理層收購也許可以效法。美國在20世紀六七十年代涌現(xiàn)的管理者收購浪潮，標志著創(chuàng)業(yè)家族有計劃退出企業(yè)經(jīng)營舞臺。當時，一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)家已屆暮年，后輩子孫中或者無意家族事業(yè)，或者能力不濟，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)家亦不忍其畢生心血付諸東流。科爾伯格—克拉維斯—羅伯茨公司(KKR)正是抓住這種需求，設計出了管理層負債收購這個金融工具而名噪一時。

但對于目前的中國民企來說，這種路線很難走通，癥結(jié)在于創(chuàng)業(yè)家族的退出機制：一者，民企創(chuàng)業(yè)企業(yè)家大多正值盛年，主觀上淡出的意愿不強；二者，無法解決管理者收購的資金來源問題。KKR設計的管理者收購之所以能大行其道，很重要的一個條件是，當時共同基金對風險性投資的需求商漲，KKR推出的融資方案頗對其胃口。而在中國民營企業(yè)，“外姓”管理者極度缺乏正規(guī)融資渠道，遍行于國有企業(yè)M30的收購“潛規(guī)則”，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)家族絕難接受的。

與國際上那些由家族企業(yè)轉(zhuǎn)變而來的管理型大企業(yè)相比，中國家族式民營企業(yè)的歷史非常短，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都還正值年富力強，中國民營企業(yè)由“君主制”轉(zhuǎn)向“共和制”還缺乏明顯的推動力。但正如詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》這本書中勸誡的那樣：“擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是‘報時’；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是‘造鐘’。”民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們要鑄就長青的基業(yè)，同樣必先在企業(yè)治理模式上鑄就“共和”這座鐘。

以此來衡量，王均瑤等大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都是優(yōu)秀的報時人，卻不是成功的造鐘者，均金，均豪兄弟能否完成均瑤的未競之業(yè)?這個問題有待事實來解答。