汽車制造業生產方式的變革及啟示

一、世界汽車制造企業60年來競爭格局的轉換

世界汽車工業的發展歷史，幾乎與20世紀重合。1896年四輪汽車出現后，很快就成為時尚的寵兒。對過去的60年來世界主要汽車制造企業的競爭格局進行分析，我們會發現這一格局的轉變大體上可以分為三個階段：第一，1930-20世紀70年代。這一階段美國汽車業不斷發展壯大，成為世界汽車業的領導者。美國三大汽車公司——通用、福特和克萊斯勒都位于全球汽車銷量的榜首。第二，20世紀70年代-2003年。在這一階段，日本汽車企業不斷發展壯大，在全球市場份額不斷擴大。豐田汽車公司以其產品的高質量、低成本、低油耗逐漸在北美市場取得了節節勝利，對美國三大汽車公司形成了咄咄逼人的態勢。第三，2003年至今。在這一階段，歐美汽車業開始顯示出頹勢，日本汽車企業雖然發展勢頭沒有以前迅猛，但是其增長的持續性不斷引領著該國汽車企業的穩健發展。一個拐點就是2003年，日本豐田汽車公司在全球的銷量超過美國福特汽車公司，成為全球第二大汽車公司。同時日本主要的另外兩家汽車企業——日產和本田也是凱歌高唱，在全球汽車業中排名上揚。

從數據上來看，上個世紀80年代，日本汽車業的全球生產量已經超過了美國。日本汽車公司為什么能夠處于一種很強的競爭優勢呢?當然原因有很多，但是從生產、管理方式上來分析其主要原因，我們不難得出和上世紀80年代麻省理工學院研究小組相同的結論：日本汽車企業采用了精益生產方式這一適應未來汽車業競爭的生產方式，并且將這一生產方式所蘊含的思維方式不斷深化和推廣，在汽車產業價值鏈上不斷地取得著巨大的成功。

二、世界汽車制造企業的競爭可以歸納為兩種生產方式的競爭

1、汽車制造業生產方式的發展歷程。從19世紀末至今，汽車制造業的生產方式可分為三個大的發展階段：①手工生產方式。19世紀末，法國巴黎Panhard-Levassor(PL)機床公司開始制造汽車，當時是使用通用機0D，實行手工單件生產。其生產效率極低，制作成本高，質量保證全憑技術工人高超的技藝和豐富的經驗。②大批量生產方式。它是由美國企業，主要是福特汽車公司為代表的企業所創造的一種生產方式，它為世界汽車，不僅僅是汽車業，而且是為工業做出了巨大的貢獻，影響十分深刻和深遠。到20世紀后半期這一生產組織方式的缺點越來越突出。主要原因來自于市場的變化。20世紀后半期時不僅在美國，不只在整個汽車市場，顧客需求越來越多樣化，而且對質量的要求也越來越高。這種狀況給制造業提出的新課題是，一方面必須找出辦法來使產品的開發設計周期和生產周期顯著縮短，另一方面還必須使企業的生產經營方式能夠快速響應市場的需求變化。這兩方面的課題促使汽車制造企業改變原有的大規模的經營方式、管理方式和工作方式，探索新的模式。日本豐田汽車公司就比較早地進行了探索和轉變。③精益生產方式。1950年，豐田汽車公司豐田喜一郎到美國參觀了福特汽車公司位于底特律的Rouge工廠，回日本后與當時主管生產的大野耐一研究得出結論：大量生產方式不適合日本。隨后以大野耐一為核心的日本生產管理專家創立了一種全新的管理模式——豐田生產方式(TPS-ToyotaProduetiollSystem)．這就是精益生產方式的起源。豐田生產方式TPS的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”：“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；“兩大支柱”是準時化Ⅲ(Justintime)與自動化；“一大基礎”是指改善(1mprovement)。

2、從當前的競爭格局來看，精益生產方式取得了初步勝利。以豐田汽車公司為代表的日本汽車業在全球的競爭地位不斷提升，其競爭實力也不斷增強。2003年豐田汽車公司全球汽車銷量已經超過福特汽車公司，成為全球第二大汽車公司。從企業運營的有關數據對比來看，以豐田汽車公司為代表的日本汽車企業在主要競爭指標都領先于他們在全球汽車市場的主要競爭對手。在單生產時間上，豐田是21．83小時／輛，福特汽車公司是24．44小時／輛，而通用汽個公司是28，04小時／輛。產品缺陷率上，豐田公司達到196個／百輛，福特汽車公司是264個／百輛，而通用汽車公司311個／百輛。

三、全球汽車制造企業競爭格局的轉換對我國汽車制造業的啟示

1、企業高層領導團隊的決策。引進精益生產方式，用從現在的生產運作方式開始一點一點地改良、逐步修正的作法將是很困難的，而且還會傳遞“嘗試一下，不成功就退回到原來狀態的”不良信息，反而會對企業未來的創新增加變革成本。其他汽車制造業的成功已經證明了這一方式的成功，我們完全可以打消顧慮，一往直前。必須把企業的精益化提升到企業發展的戰略高度，才能使全體員工矢志不移地努力實現精益目標。企業各級管理人員要不斷研究和學習，成為“精益迷”，各級管理人員要通過深入的研究和學習，成為掌握和推行的“教練員”。

2、搞好全員培訓，深化對精益思想的學習。雖然我國汽車制造企業從上個世紀80年代就開始學習和導入豐田生產方式，但是實際效果并不理想。必須承認，豐田生產方式中的很多管理技術和方法有一些并不是它的首創，例如參與管理、并行工程、質量管理小組等。但是單純這些技術和方法本身還不足以形成一種嶄新的管理模式。但是由于我們在學習的過程中，看到這些似曾相識的方法時反而還產生“不過如此，我們早就這么做過”等想法，結果忽視了整體的分析和學習，極大地影響了學習的效果，甚至認為這些內容，即使學習也產生不了什么效果。或者我們在學習的過程中存在著“頭疼醫頭，腳痛醫腳”的現象，從而導致了我們沒能系統地導人和推行這一方式。我們應該看到，精益生產方式自身也在不斷發展和完善，時至今日它已經形成了一個融科學管理、技術創新、信息革命為一體的管理體系。“盲人摸象”式的“斷章取義”學習方式是不能夠取得“真經”的。

3、要結合國情、企業實際學習和推行精益生產方式。不可否認，精益生產方式有其發源地固有的社會方面的制度條件和行為習慣，但這不能成為我們引入的障礙和借口。精益生產方式在其產生之初就恰好是結合了其本土的實際情況，經過幾十年的不斷探索和實踐才形成了今日的管理體系。我們在學習推廣的過程中，就必須正視國情、廠情。精益生產方式就是針對由于顧客需求的多樣化、個性化所帶來的多品種小批量生產方式而發展起來的。從這一點來看，這一生產方式非常適合我國汽車制造企業。我國汽車市場總銷量雖然在2002年發生了“井噴”的行情，但是相對全球銷量而言，依然是一個相對較小的數量，同時我國汽車市場區隔化十分明顯，我們汽車整車制造企業與零部件之間的關系與其發源地也不太相同，這些因素客觀上為我們學習和推行提供了實踐的條件。

4、制定引進的中長期規劃和年度實施計劃。精益化道路將是一條長途之旅。企業在引入的過程中，要想取得顯著效果，就必須編制引進工作的日程表，在日程表中要規定到什么時間實現什么目標的指標體系。通過具體的時間進度安排穩步推進，穩扎穩打，保證每一具體活動的落實。可以采用精益樣板計劃，以點帶面，逐步鋪開。豐田供貨支持中心就通過在一些公司中建立樣板生產線，在一個價值流程中建立起一個精益的典范的做法，為其它企業提供身邊的精益實踐經驗。這種示范性的作法取得了十分顯著的效果。

5、蛆成相應的組織機構和項目隊伍。學習和引入精益生產方式，在制定了相應的日程之后，還需要設置相應的職能部門來專門負責實施。在大多數企業，管理工作是根據操作流程或部門來區分與組織。而精益生產方式強調的是消滅整個企業價值鏈上的浪費，這就需要企業必須具有對企業整個價值流程負責的部門。實際上這一部門主要的職責是發現存在于企業流程中的浪費，但是它并不負責具體的消滅浪費的工作。它將提出具體的操作建議，而這一建議的具體實施還是依賴于企業原有的一個或者多個部門。在實踐中，東風汽車有限公司專門設置的QCD改善部門就是擔當著這樣的職責和任務，實踐已經證明，這一部門的設置產生了十分顯著的、直接的效果。

(作者單位：東風汽車公司干部培訓中心)