大中型民營企業推行全面預算管理的誤區

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，在國內一些大型國有企業也有成功的案例。但在大多數企業特別是大中型民營企業的實際應用中出現諸多問題。其中的原因，一方面與企業的管理基礎、對預算的全員宜傳和重視程度有關，另一方面是對預算管理的概念還不清晰，在預算過程中未能遵循科學合理的方法。

一、觀念認識上的誤區

1、預算只是一種控制方法。全面預算實施的最直接表現就是控制實際支出與預算相近，這就造成了一些人認為預算就是一種控制支出的方法。全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法。它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。

2、全面預算純屬財務行為。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。

二、編制預算方法上的誤區

1、預算模式的固定化。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。現在大多數的民營企業采用的預算模式都是一成不變的。企業的成長和發展都要經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業在編制預算時，應該采用不同的預算模式。通常，產品開發期的預算管理模式是以資本預算為主；市場增長期的企業預算管理以銷售收入為起點；市場成熟期的企業采取以成本控制為主的預算管理模式；困難期的企業采取以現金流量為起點的預算管理；大型集團公司的預算管理以目標利潤為起點；企業日常財務的預算管理以現金流轉為主。

2、預算方法選擇的單一化。我國多數民營企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便；二是給預算確定中的討價還價行為留下空間；三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

3、編制預算的方法和口徑不統一。由于集團公司與下屬分公司在地理位置和人員配置上的差異，存在分公司與總公司之間及分公司之間在編制預算的過程中，對預算辦法的理解和統計口徑的統一上存在不同程度的差異，這也勢必造成預算報表匯總的錯誤。

三、預算執行上的誤區

1、目標置換和預算一成不變。預算目標從屬于、服從于企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。預算實施本身就是一個實施、控制、反饋、改進再實施的過程。預算制定出采以后，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。所以在具體的執行過程中，一方面要適當掌握預算的控制力度，使預算更好地體現計劃的要求，另一方面要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生了重大變化，影響到了預算的可執行性時，就應調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。

2、在預算考核中只注重量的考核，沒有注靠質與量的匹配關系。所有的預算都是在一定的作業基礎上制定的，費用的發生是依托一定的作業而發生。大多數企業認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。

四、大中型民曹企業全面預算管理走出誤區的對策

1、轉變企業及企業管理層的觀念。雙林集團確立了采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制預算方法。整個過程為：先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理目標制定本單位預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。這樣就形成了全員參與的預算編制，充分調動了全體員工干部的積極性，在發揮全員能動性的基礎上，又不失高層管理者的集中決定權，保證了預算目標和企業長遠戰略發展相吻合。

2、預算編制的控制。預算編制方法主要有：剛性預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、概率預算等。公司處于不同的發展階段，發展戰略的異同，外部政策、市場環境的不斷變化，都影響著公司的目標導向。由于預算目標導向的不同，在選擇作業基礎和預算內容上存在著差異，不同的方法適用于不同的預算內容。在編制的過程中還要考慮不同方法的混合使用，以有利于預算的實施、控制和考核。

雙林集團在構建以公司戰略為指導的全面預算管理體系時，實行參與型預算和銷售預算模式，采用聯合確定基數法，在編制與執行預算時兼顧預算指標的剛性原則與彈性原則，完善業績評價指標體系，可以確保全面預算管理的成功。針對預算方法和預算口徑的不統一，雙林集團實行了企業信息化、規范化管理，在企業管理制度中統一了全集團公司數據的統計口徑，解決了預算編制過程中數據統計口徑不一致的問題。在每年編制下年度的預算之前，當預算編制方案確定以后，馬上召集各部門以及外地分公司預算編制負責人進行培訓，對預算編制的原則、流程、方法以及匯總方式進行系統的講解，在集團內部對預算編制的思想和方法形成高度統一，為集團公司預算目標的分解下發，下層預算報表的上傳匯總提供有力幫助。

3、加強預算實施和監控，完善激勵與約束機制。

①實行內部目標經濟責任制。公司經營預算經董事會批準后，由公司財務中心組織實施和檢查。集團公司各職能部門和下級分公司必須嚴格按照經營預算開展生產經營活動，將預算目標層層分解，層層落實，制定符合實際情況的措施，確保公司目標和集團目標的統一和實現。考慮到集團規模和實施難度，雙林集團推行企業內部目標經濟責任制，對各職能部門和下級分公司實施目標責任管理，即在公司董事會批準年度經營預算后一個月內，由集團總裁辦公室與各職能部門和下級公司簽訂目標責任書。實行月度上報，年度匯總的預算上報方式，在預算年度結束后，由公司考評委員會依據目標責任書的完成情況，根據公司的(績效考核制度)和(獎懲制度)對各責任部門進行考核評議并頒布獎懲。

②深化目標成本管理。全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤。因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業利潤目標的完成。在2005年初集團公司提出了“固本強基、改革創新、減員增效”的經營方針，以控制成本為出發點，實現目標利潤為最終目的，從公司內部著手，通過改進工藝，提高效率，嚴格控制費用，大大降低了企業的生產成本和營業管理費用。

③建立彈性的預算控制。預算一但確定，企業就應當嚴格按照預算執行，但并不是說預算控制是一成不變的，無論是市場環境還是公司內部環境都是在不斷變化之中，當外部因素發生重大變化，足以影響到預算執行的可行性和真實性時，有必要對預算進行適當的調整或者從新編制預算。特別是在成本控制方面，彈性原則特別重要。費用及成本預算不宜作硬性的應用與解釋。預算不應僅僅因為一項支出當初未預計，而阻礙有關費用的合理決策。變動費用預算(彈性預算)常用來應付環境變動所產生的成本控制問題。另外，費用的預算也不能僅僅根據期初預算的金額去控制，而應該根據期初作業的完成程度來確定費用的發生是否合理，充分考慮質與量的匹配原則，進行彈性控制。

④建立績效評價，完善激勵與約束機制。建立公司(績效考核制度)，將預算與企業經營者和職工的經濟利益相結合，通過目標利潤、銷售收入、產值、成本費用、到期貸款回收率等指標，考核各職能部門和下級分公司，各分公司再根據考核指標對員工進行考核，這樣就形成了全員參與預算考核，全面預算的考核結果與經營者年薪和員工工資總額掛鉤，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。通過預算執行結果的考核與評價，正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果，實現預算的激勵與約束機制作用。

⑤引入IT環境下的全面預算。計算機技術在企業的應用，大大節約了預算編制的人力、物力和時間，同時還能夠利用預算系統將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的動態控制。在網絡環境下預算分析能夠自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。為了充分挖掘企業內部數據資源，提升管理水平，促進全面預算的實施，雙林集團在2005年初引進了用友公司NC系統，實行ERP管理，這一新系統將在公司管理水平的提升和原始數據的開發和分析處理上引發一場管理革命。

(作者單位：寧波廣播電視大學 寧波雙林集團)