海外并購，中國企業(yè)勝算幾何？

2005年，中國企業(yè)海外并購動作連連，引人注目。在'ICL、聯(lián)想集團并購后，涌現(xiàn)出系列的中國企業(yè)海外并購事件：海爾競購美泰克、中海油競購優(yōu)尼科功敗垂成；阿里巴巴“吃掉”雅虎成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大并購案，南汽并購英國MC羅孚汽車撲朔迷離，中石油井購哈薩克斯坦石油等。據(jù)美國波士頓咨詢公司在其發(fā)布的一份名為(向世界舞臺邁進：中國企業(yè)的對外并購)的報告說，中國目前處于對外并購的第四次熱潮，今后幾年對外并購將繼續(xù)發(fā)展并日益活躍。商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院剛完成的報告顯示，近年來中國企業(yè)對外直接投資(FDl)方式中，跨國并購和股權置換呈現(xiàn)增長勢頭，戰(zhàn)略性投資正在成為企業(yè)海外發(fā)展新途徑。

一、中國企業(yè)海外并購，阻礙重置

是不是中國的經(jīng)濟已經(jīng)崛起?是不是中國企業(yè)已經(jīng)到了一個并購的新階段?是不是中國企業(yè)家已經(jīng)可以在海外揚眉吐氣了?理智的專家大多認為國內(nèi)企業(yè)的海外聯(lián)姻有時相當莽撞，或者說還沒有做好準備，就像一個18歲的小伙子，渾身充滿了雄性荷爾蒙，但有勁不知往哪里用好。實際上中國企業(yè)海外并購將面臨種種障礙。

1、豪門抵制。聯(lián)想剛剛迎娶美國豪門IBM的全球PC業(yè)務，尚未享受幾分洞房花燭的喜悅，就已發(fā)現(xiàn)自己腹背受敵。在締結婚約的過程中，中國聯(lián)想經(jīng)受了新娘家族從工會組織到國會議員各類遠親近戚的激烈反對，而在剛舉行完婚禮后，惠普就表示以后合作“連想都不要想”，根本就不會考慮購買IBM的全球PC機，戴爾的電子郵件又被媒體曝光：“大家必須明白一點，現(xiàn)在客戶們每買IBM的一美元產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國政府。”其敵對態(tài)度可想而知。看來，聯(lián)想要想取得豪門的認可，獲得對手的尊重，乃至贏得歐美市場的信賴還有很長的一段路要走。

2、整合困難。2005年4月底，在國內(nèi)上市的TCL集團(000100)一季度報告中顯示虧損3．27億，在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)同樣公告了巨虧消息。并購之后，虧空并不是最可怕的，盡管TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TIE、與阿爾卡特合資的TA分別出現(xiàn)了難以遏制的巨額虧損，并由此拖累了TCL集團，但是用人與激勵方面的整合失敗，對這場婚姻的損傷更大。在中國小子與國外富婆的婚姻里，信任重建與文化彌合是漫長而又困難。

3、政治干擾。在中海油宜布公開出價收購美國優(yōu)尼科公司后，一些國會議員提出應該以國家安全為由阻止這一收購行動，要求美國能源部、國土安全部和國防部對中國日益增長的能源需求對美國經(jīng)濟及國土安全的影響進行聯(lián)合調(diào)查。馬里蘭大學的一位經(jīng)濟學教授指責說：“中國人顯然已經(jīng)決定到美國投資。他們的目的是獲取技術，擴大影響力并削弱反對他們的力量：他們是想腐蝕美國的政治制度。”美國的(財富)及(福布斯)和英國的(經(jīng)濟學家)等在世界上有影響的雜志，更是借題發(fā)揮，大談中國崛起對全球能源、經(jīng)濟以至世界格局的影響。最后中海油不得不宣布放棄收購美國優(yōu)尼科石油公司的計劃。通過中海油井購案再一次昭告世人，在涉及緊缺資源的跨國企業(yè)行為問題上，決不可能存在單純的商業(yè)行為。

4、自身實力有限。中國公司開始在全球范圍內(nèi)尋找發(fā)展的機會，從一個側(cè)面證明了中國企業(yè)的發(fā)展壯大。但中國公司主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢和國內(nèi)龐大的市場才成長到現(xiàn)有的規(guī)模，因此，還不是真正意義上的跨國公司，缺少跨國、跨文化運營的經(jīng)驗。與國外老牌石油公司相比，中國的石油行業(yè)在參與國際化經(jīng)營方面是一個后采者，在經(jīng)驗和技術水平方面還有不小的差距。目前被中國企業(yè)并購、計劃并購的一些海外公司在產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)換中大多處于劣勢。

二、中國企業(yè)海外并購，歧途種種

在面臨種種困難和障礙的前提下，為何中國企業(yè)還如此熱衷于海外并購呢?原因無外乎是認為通過海外并購可以在盤活存量資本、資源合理配置、產(chǎn)業(yè)結構重組、提高企業(yè)競爭力等多方面發(fā)揮出積極而有效的作用。然而，冷眼觀熱潮，我們更多的發(fā)現(xiàn)一些并購正在走向歧途。

1、簡單地把海外并購認為是企業(yè)國際化捷徑。隨著中國經(jīng)濟的崛起和加入WTO，通過十幾年的發(fā)展國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)初步成長起來，由于國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的不規(guī)范、開發(fā)創(chuàng)新的能力不足等一系列的原因，國內(nèi)企業(yè)越來越感受到了國內(nèi)市場空間不利于進一步的發(fā)展，拓展海外市場，走國際化道路成為一些企業(yè)近年來發(fā)展的主要措施，以為通過海外并購，就會搭上企業(yè)國際化的快速列車，分享國外先進的技術和管理，一勞永逸。殊不知，海外并購并非一馬平川，其背后是無情的國際資本和殘酷的資本游戲規(guī)則，國內(nèi)企業(yè)海外并購后，“文化散了，品牌沒了，市場丟了”的例子屢見不鮮。

2、把規(guī)模經(jīng)濟混同經(jīng)濟規(guī)模，導致規(guī)模不經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)通過大量生產(chǎn)和銷售，實現(xiàn)成本下降與收益遞增的態(tài)勢，而經(jīng)濟規(guī)模是指企業(yè)資產(chǎn)、生產(chǎn)能力等規(guī)模的大小，這是兩個不同的概念。只有成本低、收益遞增的經(jīng)濟規(guī)模才可以稱之為規(guī)模經(jīng)濟。目前國內(nèi)有些企業(yè)在實施海外并購的過程中，混淆了兩者的區(qū)別，片面追求“大規(guī)模”，認為通過簡單的并購就可以形成規(guī)模經(jīng)濟。不分行業(yè)、不分領域，四面出擊，以數(shù)量代替質(zhì)量，到頭來管理跟不上、資金匱乏、四面楚歌，反倒把原有的主業(yè)給拖跨了。

3、重并購、輕整合，實際收益難如人愿。國外眾多的研究機構、咨詢公司通過調(diào)查，得到一致而驚人的發(fā)現(xiàn)：并購案的失敗率高達60％以上!其中失敗的最重要原因是：并購后整合不力。國內(nèi)一些企業(yè)家好大喜功，不考慮企業(yè)實際情況，一味追求組建大集團。喜歡拍板、簽字時的風光、熱鬧，缺乏靜下心來扎扎實實進行重組整合的心態(tài)，從而常常使企業(yè)集團“集而不團”、“大而不強”。

4、以資本運營代替生產(chǎn)經(jīng)營，熱衷于并購虧損企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展過程中，生產(chǎn)經(jīng)營是資本運營的前提和基礎，資本運營是生產(chǎn)經(jīng)營的加速器，兩者相輔相成。但目前有相當一些企業(yè)認為資本運營是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營。表現(xiàn)為無視或低估虧損企業(yè)存在的問題，過分強調(diào)低成本擴張，熱衷于大量并購虧損企業(yè)，寄希望于迅速擴大資本量，獲得超常規(guī)發(fā)展。然而空中樓閣是難以久存的!

三、中國企業(yè)海外并購的理性思考

1、理智對待，不能沖動。10年前，對中國企業(yè)來說，跨國并購還處于“束手就擒”的被動地位。為了“攀”一個“洋企業(yè)”，有的企業(yè)不惜丟掉自己多年經(jīng)營的晶牌，有的舍棄自己的應得利益。隨著我國改革開放的進一步深入，市場體系逐步完善，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營理念、管理機制等方面日趨成熟，資產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，強烈的擴張欲望使企業(yè)家不甘心處于被外國企業(yè)并購的被動局面。特別是最近幾年，不少西方國家本地市場縮水、競爭加劇，相當一部分企業(yè)的市場信心不足，而中國企業(yè)則在迅速成長之中，市場敏感度和成本控制力顯著增強。全球經(jīng)濟的這種變化，客觀上為中國企業(yè)并購外國企業(yè)提供了條件。

中國企業(yè)要走出去，選擇跨國并購的方式，有利于迅速實現(xiàn)規(guī)模擴張和跨地區(qū)發(fā)展，有利于迅速進入國外諸多限制性行業(yè)與領域。但是，跨國并購并非適合所有企業(yè)，選擇什么樣的方式，企業(yè)必須從實際出發(fā)，權衡利弊，對自身實力、目標企業(yè)價值、并購后的聯(lián)合企業(yè)價值等進行科學的分析評估，切不可盲目從事。廣東德豪潤達購買ACA國際品牌在亞太地區(qū)的所有權，雖然只是214萬元的小動作，卻被許多經(jīng)濟權威人士看重。原因就在于德豪潤達已經(jīng)做了多年ACA貼牌生產(chǎn)，對亞太市場也很熟悉，這是一條更適合企業(yè)發(fā)展的路子。

2、注重實效，強化整合。并購并不是兩個或幾個企業(yè)的簡單組合，更不是組合的攤子越大成果就越輝煌。“大”只是淺層次的目標，最艱難的是并購之后的跨文化整合，“大”而“強”才是終極目標。真正增強競爭力，抵制國際市場的風云變幻，才是并購的目的。

即使組合的規(guī)模大，如果不對目標企業(yè)進行有效整合，也很難使并購后的企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟、財務協(xié)同、市場份額協(xié)同以及經(jīng)驗共享互補等效應。從世界范圍內(nèi)的大宗并購案例看，急于求成，因整合失敗而折戟沉沙的企業(yè)屢見不鮮，真正實現(xiàn)“1＋1>2”目標的就更少。

雖然目前中國企業(yè)跨國并購剛剛起步，涉足的大都是小宗并購，但通過整合將其中價值釋放出來，仍然比購買產(chǎn)權本身更為艱難。聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在談及聯(lián)想并購IBM時坦承：最擔心的有三點，其中之一就是IBM的員工能否認同聯(lián)想。這種擔心，對目前躍躍欲試和已涉足跨國并購的中國企業(yè)來說無疑是一個警示。審時度勢，用好“雙刃劍”。

利益與風險是企業(yè)并購的一把“雙刃劍”。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展與對手競爭的動態(tài)過程，跨國并購可以奪取更大的發(fā)展空間，但也無法回避潛在的巨大風險。首先是決策風險；其次是融資風險和外匯市場變化所帶來的匯率風險；第三是信息不對稱所導致的資產(chǎn)評估風險。說到底，中國企業(yè)跨國并購的成敗，關鍵在于企業(yè)能否趨利避害，化險為夷。

(作者單位：廣東農(nóng)工商職業(yè)技術學院)