建塑職工認同和廣泛參與的企業文化

在市場經濟競爭日益激烈的今天，企業文化受到了空前的重視，企業與企業之間的差距，很關鍵的就是企業文化之間的差距。

那么，什么是企業文化呢?企業文化是以全體員工集體意識為基礎，達到全企業的共識和認同，最終融合為全體企業人的默契、習慣和氛圍，是企業的核心價值觀念。怎樣才能建塑我們的企業文化呢?——創建學習型企業，走人本精細化管理之路。

筆者試從我局職工的綜合素質結構方面分析，看創建學習型企業效果：除決策層的局領導外，全局職工文化素質可分四個層次：第一層為礦處級領導。他們的文化綜合素質相對較高，由于其工作性質，接受信息量大，自主學習能力較強，眼界開闊，思維活躍。他們對創建工作認識較深，大多能帶頭學理論，特別是一些基層單位的一把手能著力抓實施方案，首先在單位營造氛圍和理念導人上有了較大的變化。但更進一步的結合實際，搞出個性化的創建則顯茫然，原因是沒有系統認真和融會貫通地學好學扎實，不能結合本單位從實際出發分析問題、系統考慮問題。第二層次是機關于部和車間區隊領導，他們大多受過一定的專業教育，業務能力強，政治思想覺悟亦相對高，對新的理念接受和認同較快。但在創建工作中，除參與搞此項工作的部門和一些領導在不斷學習外，大部分干部雖有認識，但由于部門工作性質和沒有強制性措施，他們主動系統學習的并不很多。據筆者了解，包括一些政工干部在內，認為創建學習型企業只是制作了一些牌板，從環境上有所改觀，達到了目視管理的標準，感覺并未人心進腦。第三層次是基層車間地面輔助單位的職工，他們的工作崗位技術含量較低，基本上是簡單的重復勞動，大多數職工安于現狀，進取心和危機意識不強，對自身素質的提高沒有緊迫感，加之工作環境影響，接受信息量有限，自覺學習的能力相對較弱。對創建工作．他們認知和參與得程度較低，沒有積極參與的心態。第四層次，是采掘一線的協議職工，他們的文化程度和綜合素質相對較低，工作環境和雇傭思想的影響，這決定了他們只能是旁觀者或根本不愿耗時費神參與，既使參與也是被動的。

這個文化結構同時又可分為兩個管理模式：緊湊型和松散型。如蒲白礦務局矸石電廠、天工公司、堯峰公司和幾個社區，基本上是“圍墻”式管理，改制后人員素質相對較高，同時由于改制的切身感受，對企業文化建設有“質”的認識，這幾個單位有一定的創建的效果。而幾個大礦和一些未改制的二級單位，基本屬松散管理，職工的年齡結構、文化結構和思想狀態較復雜，影響創建工作的認同和參與積極性。

在創建工作中蒲白局投入很多，特別是購買了大量的書籍讀物，也派人出去學習和引進了一些先進的經驗，各單位從共同愿景的生成到對職工的滲透，環境的刷新和促進職工行為的養成，從面上推廣到點上示范，都做了大量工作。但據了解，面對諸多書籍，特別是一些理論性較強的書籍，大部分職工包括一些領導干部自覺自愿地通讀一遍似乎難以做到，那么真正的理念滲透和活學活用并讓大多數職工認同和參與的也就可想而知。甚至創建工作在一些單位的領導和搞創建工作的部門都處在一種被動狀態，到示范單位學習參觀一番，也投入一筆資金制作成美觀大方的牌板，提出了一些口號，但對學習型企業的內涵并未學好吃透，對別人的作法只知其然，而不知其所以然，那么創建工作只能是學到了’形”而無“神”也就不奇怪了。創建工作目前似乎只停滯在領導層，創建的目標和具體步驟及每一步的做法、達到的程度，一些單位的領導并未了然于胸，這種現象只能是一種表層的泛文化狀態或是命令指標。

那么，進一步的創建工作到底應該怎么搞呢?

筆者認為：在現有的經驗基礎上，進入細節管理。即：面對四個文化素質結構的差異，從面到點分層次分階段舉辦系統培訓班。對企業文化理念進行強力灌輸、漸次滲透、深度開發，達到職工行為規范由強制推行到自覺習慣的養成。

第一，結合全局創建工作實際，編寫一套我們自己實用的精細化教材，先對礦處級領導進行系統培訓。把現有的書籍、材料、經驗融會貫通，過濾歸納一番，剔出一些艱澀難懂、不切合我們實際的理論，編寫出道理簡單、容易理解和掌握、經得住實踐驗證并能得到普遭接受的教材。培訓不能大而化之，要有計劃有步驟有成果。學員要象學生學課本一樣通讀精學，并有老師輔導，在此基礎上，學員要進入深度系統思考、研討、實證，梳理出本單位本部門具有可操作性的培訓計劃和教材。這是一個調研梳理、定性、定量、定位、提煉和提升的過程。

第二，有了中層領導針對本單位本部門具有可操作性的培訓計劃和教材的基礎上，對各單位機關干部和基層中層領導進行培訓。這是管理層最重要的一個層次，它關系到整個組織系統的運行和發展。他們的觀念和行為起著至關重要的作用。他們是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。他們有著承上啟下的作用，每一位管理者能否實現自我定位、自我約束、自我實現，乃至自我超越，同時能否結合車間區隊實際針對“細胞”進行分析分類研究，在局培訓班的輔導、檢查、修正中，提出促進創建“細胞工程”方案，這關系到學習型企業創建的成敗。

第三，根據“細胞工程”方案，對“細胞”們進行培訓，把創建工作落實在具體的崗位上，讓他們活躍起來，提高他們的學習力，激發調動他們的積極性，提出個人愿景，達到人心人腦。

培訓教材要根據四個層次結構，分領導層、管理層、參與層，由難到易，操作性要強。特別是“細胞工程”方案里，對職工進行人格教育、道德教育、愛崗敬業教育等，同時結合職工的崗位，用什么學什么，缺什么補什么等。在這個有效的管理過程中，首先要有一系列嚴格的制度和強有力的執行力做保障，在此基礎上體現“人性”化管理：應重在尊重人、關心人、愛護人、培養人、提高人；應使職工深切地體會到搞創建工作所帶來的有形的待遇，比如工資、福利等待遇；應有意識地設立企業文化獎，包括優秀標兵、技術能手、勞模等獎項；應鼓勵廣大的職工感受和體會企業文化給大家帶來的益處，樹立企業文化是一種待遇的觀念。無形的文化待遇是對促進職工自身的增值，是面向未來的資本。也就是說價值體系至少包括來自對企業的貢獻得到的相對合理的工資福利、來自于自我實現的成就感、企業員工及社會給予的尊重、榮譽、企業所烘托的個人身份等。

當然，企業文化的形成非短時之功，它應是一個長期的工程，通過潛移默化和滲透到每個職工的心靈深處，才能成為企業職工的共同行為規范和共同意志。但在創建初期有必要進行這種強化式的灌輸和“洗腦”教育。只有這樣強制地將全體職工導入環環緊扣的“教育”體制中，才能把職工的綜合素質“逼”上去。在此基礎上，再進入下一個循環，將教材升級……所有這些工作的過程都是繁瑣的，重復的，緩慢的，甚至有時可能會停滯不前，但我們必須堅定不移地去克服困難，朝著我們的目標邁進，直至形成企業自己的個性文化。

(作者單位：陜西省蒲白礦務局)