用友新政一年

在中國軟件行業(yè)持續(xù)了幾年的低迷之后，用友軟件在2005年的軌跡卻令人眼前一亮，預(yù)計(jì)用友全年主營業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)39%，凈利潤增長(zhǎng)40%。

用友的這種積極變化同王文京重返一線督戰(zhàn)密不可分。不過2006年年初的三地分公司裁員事件，又讓用友的前景蒙上了一層撲朔迷離的面紗。這步意在擴(kuò)大渠道的險(xiǎn)棋能否收到預(yù)期的效果？

作為中國最早上市的高科技企業(yè)之一，它擁有中國最響亮的軟件品牌和最出色的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，但身處一個(gè)黃金遍地的產(chǎn)業(yè)卻屢屢坐失良機(jī)，用友也隨著中國軟件產(chǎn)業(yè)的整體不振而在年復(fù)一年的調(diào)整、彷徨中顯得光澤消退。用友該如何徹底改變命運(yùn)，它的將來到底在何方？

用友暫別晦瞑歲月，但公司并未完全脫離險(xiǎn)境。這一次，教父式的人物王文京能夠使用友再現(xiàn)輝煌嗎？

2006年2月20日晚，北京。溫度計(jì)上“0”攝氏度的刻度顯示，盡管寒冬尚未結(jié)束，但北京的溫度顯然已經(jīng)回暖。王文京和用友幾個(gè)高管聚在一起，舉杯慶祝股改方案的順利通過。酒桌上眾人追昔撫今，王文京更是充滿感慨，過去的2005年是他告別總裁位置多年后重新執(zhí)政的第一年。

將鏡頭拉到一年多前，2004年11月3日下午，北京上地用友大廈。這是用友董事會(huì)一致通過何經(jīng)華辭職報(bào)告的第三天，面對(duì)從全國各地分公司趕來的經(jīng)理們，當(dāng)何經(jīng)華最后一次以總裁身份講話的時(shí)候，他仍激昂一如既往。演講行將結(jié)束，這些過去2年多來幾乎都受訓(xùn)過何經(jīng)華的經(jīng)理們站起來，用長(zhǎng)時(shí)間的掌聲來表達(dá)對(duì)何的敬意。

在何經(jīng)華干脆地離開會(huì)場(chǎng)之后，王文京便以總裁身份接著主持了這一次用友經(jīng)理大會(huì)。面對(duì)仍充滿感傷情緒的會(huì)場(chǎng)，王文京知道，接下來的一年，他必須向公司內(nèi)外證明自己既能做好董事長(zhǎng)也能身兼總裁。而在用友內(nèi)部，2005年也被戲稱為“王文京決戰(zhàn)的一年”。現(xiàn)在看來，這一場(chǎng)決戰(zhàn)并未如外界預(yù)料的“腥風(fēng)血雨”，更像是一場(chǎng)溫和的王氏改良運(yùn)動(dòng)。

王氏改良運(yùn)動(dòng)

從職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華空降到用友的第一天起，圍繞他的爭(zhēng)議就從未停歇。鑒于何經(jīng)華的顯赫經(jīng)歷以及對(duì)企業(yè)管理的深厚理解，用友內(nèi)部員工都對(duì)這位“外來的和尚”不無尊敬，但中國企業(yè)固有的習(xí)性，注定埋藏了盤根錯(cuò)節(jié)的利益沖突，因此很多人對(duì)何經(jīng)華能夠在用友總裁的位置上坐多久都有疑問。

“何經(jīng)華是個(gè)很聰明的職業(yè)經(jīng)理人。他和王文京很謹(jǐn)慎地保持著一定的職權(quán)距離，也可能根本就是不能獲得授權(quán)。”用友一位不愿意透露姓名的分公司經(jīng)理對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》表示，“在任時(shí)，他不會(huì)去動(dòng)用友的組織機(jī)構(gòu)，他會(huì)直接面對(duì)一線的銷售，很多大單都是他直接去談，這也是為什么他做得很累的原因，而且也不可避免地造成和當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)U8事業(yè)部的高少義的沖突。而王文京就輕松得多，他做總裁大多抓的都是戰(zhàn)略的東西。”

而戰(zhàn)略恰恰是中國企業(yè)最欠缺的東西，也是最有效的環(huán)節(jié)。何經(jīng)華任職兩年半，給用友帶來了不少實(shí)質(zhì)性的變化。在何上任之前，用友還緊抱著財(cái)務(wù)軟件這個(gè)行將過氣的金元寶不放，有著多年國際企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的何經(jīng)華意識(shí)到了這個(gè)弊端，他開始努力使用友這艘大船轉(zhuǎn)舵，轉(zhuǎn)為以ERP為主業(yè)的管理軟件廠商。兩年多的時(shí)間里，何經(jīng)華做得很艱辛，用友的財(cái)務(wù)報(bào)表也連年呈現(xiàn)喜憂參半的狀況，一方面公司的營業(yè)收入在大幅攀升，另一方面利潤率卻在不斷下降。

這當(dāng)然與中國軟件產(chǎn)業(yè)的集體不振不無關(guān)系，也同何經(jīng)華在用友的微妙地位密不可分。在這家由王文京率領(lǐng)一批元老一手創(chuàng)辦的本地企業(yè)里，外來的何經(jīng)華并沒有撼動(dòng)用友固有體系的力量。控制力上的薄弱使得何經(jīng)華不得不多從業(yè)務(wù)層面著手，進(jìn)行外科手術(shù)式的改革，而這樣做的后果就是，企業(yè)的執(zhí)行力有巨大偏差。同時(shí)，何經(jīng)華過分重視大單的思路也讓用友在利潤率上不太好看，畢竟，中國的商業(yè)環(huán)境同西方有巨大差異，回款難的問題在大單上最為嚴(yán)重。

在公司業(yè)績(jī)差強(qiáng)人意、內(nèi)部利益沖突不斷的內(nèi)外交困情況下，2004年11月，何經(jīng)華最終選擇了離職。“何經(jīng)華的方向是對(duì)的，他帶領(lǐng)用友完成了最艱難的轉(zhuǎn)型。只是‘空降兵’的身份決定了他的施政很難徹底奏效，也注定了他難逃最終下課的命運(yùn)。”用友一位離職員工向本刊記者表示。

誰能真正駕馭用友？答案顯然只有王文京，這位用友的締造者，教父式的人物。以董事長(zhǎng)的身份在幕后長(zhǎng)時(shí)間觀察用友的王文京，實(shí)際上從何經(jīng)華身上學(xué)到不少東西，包括對(duì)企業(yè)未來的定位、對(duì)管理的理解、對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)用友內(nèi)部固有矛盾的把脈。應(yīng)該說，這次重新出山，王文京是有備而來。

王文京首先調(diào)整了人事。何經(jīng)華任職期間因?yàn)榕c其看法不同而調(diào)往上海擔(dān)任華東區(qū)總經(jīng)理的高少義被重新調(diào)回王文京身邊，擔(dān)任第一副總裁。高少義是王文京創(chuàng)業(yè)時(shí)期的左膀右臂之一，軍人出身，業(yè)務(wù)能力一流。高少義和何經(jīng)華的內(nèi)耗，是當(dāng)年困擾用友發(fā)展的一大羈絆，而王文京巧妙地化解了這一難題。

在產(chǎn)品策略上，王文京也開始趨向于務(wù)實(shí)。過去何經(jīng)華重視大客戶，主張簽大單，實(shí)際上，盡管大單看起來吸引人，回款難的問題卻很大程度上影響了用友的利潤率。王文京不想讓用友的財(cái)報(bào)繼續(xù)“增收減益”的尷尬。隨著近兩年國內(nèi)中小企業(yè)群體的興起，王文京意識(shí)到這可能是用友實(shí)現(xiàn)利潤突破的一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。道理很顯然，雖然中小企業(yè)單個(gè)合同的金額不高，但回款即時(shí)，后期維護(hù)成本也非常低廉，加上數(shù)量龐大，贏利前景可觀。不光用友，包括SAP、Oracle等管理軟件巨頭，以及聯(lián)想、戴爾等PC廠商，甚至中國本地的電信運(yùn)營商都開始以前所未有的熱情關(guān)注中小企業(yè)市場(chǎng)，這更讓王文京對(duì)自己的判斷深信不疑。2004年年底，剛剛返回總裁位置的王文京立即發(fā)布了他的“ERP普及運(yùn)動(dòng)”，并推出了專門面向中小企業(yè)的U860產(chǎn)品。

就任總裁之后，對(duì)股份公司2005年要完成的業(yè)績(jī)，王文京在用友內(nèi)部定了兩個(gè)指標(biāo)：860和750，即8.6億元人民幣是銷售目標(biāo)，而底線是7.5億元人民幣。比較有意思的是，2004年11月，王文京幾年來首次以總裁身份出現(xiàn)在公眾前面，其目的就是發(fā)布用友U860，這一產(chǎn)品名稱與他給股份公司定的“860”指標(biāo)暗合。

整個(gè)2005年，王文京一手倡導(dǎo)的“ERP普及運(yùn)動(dòng)”可謂聲勢(shì)浩大，席卷全國。用友通過建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、建立ERP體驗(yàn)中心、同院校合辦ERP實(shí)驗(yàn)室、模擬沙盤演示銷售等方式，向中小企業(yè)客戶灌輸ERP的理念。僅用友在各地的ERP體驗(yàn)中心，就建了100多家。由于推廣得力，加上產(chǎn)品的價(jià)格低廉，因此2005年用友低端ERP產(chǎn)品銷量一路攀升。

但問題也隨之而來。在過去幾年的時(shí)間里，用友苦心營造起了規(guī)模龐大的分公司銷售體系和渠道體系，由于低端產(chǎn)品的銷量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷和分銷之間的矛盾開始激化。“同一款產(chǎn)品在分公司與分銷商之間報(bào)出的價(jià)格相差極大，甚至用友定位在中端市場(chǎng)的U8也會(huì)出現(xiàn)2萬元的報(bào)價(jià)。”據(jù)用友一位售前顧問介紹，更為嚴(yán)重的還有相互詆毀，一損俱損，“不少客戶都對(duì)此頗為反感。”

“前幾年整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，但當(dāng)時(shí)大家的規(guī)模都不大，如金蝶、金蜘蛛、萬能、新中大等，所以用友雖然也有壓力，仍能保持一個(gè)高速的增長(zhǎng)。但是近年來市場(chǎng)逐漸趨于平穩(wěn)，公司規(guī)模都有一個(gè)比較大幅度的提高，加上收入基數(shù)的擴(kuò)大，要想持續(xù)保持高速增長(zhǎng)，不進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織調(diào)整是不可能完成的。”上述接受采訪的用友分公司經(jīng)理表示。

種種跡象表明，盡管暫時(shí)走出了晦瞑時(shí)期，用友的調(diào)整仍未結(jié)束。

裁員若隱若現(xiàn)

2006年春節(jié)對(duì)于用友合肥公司銷售經(jīng)理雷明（化名）來說，是一個(gè)不錯(cuò)的放松假期，在過去的2005年里，他完成了50萬元左右的銷售任務(wù)，在同部門中屬于業(yè)績(jī)比較不錯(cuò)的一個(gè)。不過過完年假回到公司，雷明卻意外地收到了人員調(diào)整通知，公司以“鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)”為理由，提前解除了他的工作合同。而他周圍的同事也接到了同樣的通知。

“公司的意圖是讓我們就地轉(zhuǎn)為用友的代理商，以擴(kuò)大渠道。用友表示將根據(jù)職位高低和個(gè)人情況予以價(jià)值8萬元～15萬元不等的軟件產(chǎn)品支持，不過實(shí)際上這些許諾的支持條件很難兌現(xiàn)，很多離職員工并沒有能力轉(zhuǎn)化為代理商。”雷明對(duì)本刊記者表示，“大家只能離開用友，投奔其他企業(yè)，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”經(jīng)過裁減，用友合肥公司的人員規(guī)模從50人銳減到了27人。

這股寒流不僅侵襲到了合肥用友，武漢、溫州的用友分公司也進(jìn)行了類似的調(diào)整。據(jù)了解，其中用友武漢分公司的經(jīng)理還因?yàn)榇耸罗o職。“用友裁員風(fēng)波”迅速在全國傳播開來。

2月中旬，浪潮通軟一位高管在電話中向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》透露，“公司已經(jīng)密切注意用友公司的此次調(diào)整變化，如果從用友離職的員工來應(yīng)聘，只要符合條件，將全部錄用。”事實(shí)上，在武漢、合肥和溫州三地，包括金蝶、浪潮通軟等廠商都已經(jīng)開始吸收用友的分流人員。該高管表示：“從整體來看，用友這次調(diào)整的戰(zhàn)略意圖比較明顯，就是要加強(qiáng)渠道，化解直銷和分銷之間積蓄已久的矛盾。”

用友做出這項(xiàng)決策也是不得已而為之。據(jù)用友離職員工表示，用友在渠道政策上的確存在問題，界限劃分不夠明確，地方分公司同當(dāng)?shù)卮斫?jīng)常發(fā)生搶單的沖突，互相壓價(jià)，這也影響了用友的利潤率和品牌形象。這類沖突大多發(fā)生在低端ERP方面，由于低端產(chǎn)品相對(duì)好賣，高端ERP產(chǎn)品的銷售卻大打折扣。

這顯然不是王文京想要看到的一幕，因此他決定痛下殺手。裁減區(qū)域分公司的銷售人員，一方面可以減少同代理商的競(jìng)爭(zhēng)矛盾，使得分公司專注做高端產(chǎn)品的銷售，另一方面也在姿態(tài)上給全國的用友渠道打了氣，讓他們相信用友是鐵了心要把渠道做大的。事實(shí)上，來自用友股改方案設(shè)計(jì)方上海申銀萬國證券有限公司的消息表明，早在2005年8月，王文京登門拜訪該公司談到用友渠道問題時(shí)，就在無意中透露了這一想法。“拿武漢、溫州和合肥三地作試點(diǎn)，客觀上也是因?yàn)檫@三個(gè)地區(qū)的銷售總量不是很大，對(duì)公司影響也比較有限。”雷明分析道。

“用友這次提出的加強(qiáng)渠道更多是一個(gè)姿態(tài)性的作秀。”金蝶軟件大客戶部一位高級(jí)銷售經(jīng)理在接受《互聯(lián)網(wǎng)周刊》采訪時(shí)表示，“用友不是第一個(gè)提出加強(qiáng)渠道的ERP廠商，金蝶早在兩年多以前就已經(jīng)提出了這個(gè)策略。不過，渠道成熟度不是一家廠商發(fā)布一個(gè)策略就可以改變的，像SAP，它花了20多年才構(gòu)筑了一個(gè)相對(duì)完善的渠道體系。而國內(nèi)的服務(wù)商水平參差不齊，國內(nèi)大環(huán)境也處在一個(gè)相對(duì)的低谷，漢普咨詢就是一個(gè)實(shí)例。”

這意味著王文京的做法將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。上述地區(qū)的客戶流失將是用友不可避免的問題，據(jù)調(diào)查，被裁減的員工普遍對(duì)公司的這次舉措存有不滿，他們手中握有的客戶資源，已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覬覦已久的目標(biāo)。同時(shí)，由于這件事情波及全國，用友其他地區(qū)的銷售人員也感受到了壓力，他們擔(dān)心公司的調(diào)整范圍會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

“用友不會(huì)擴(kuò)大調(diào)整的范圍，僅限于以上三地。”在前不久舉行的用友2006年戰(zhàn)略說明會(huì)上，王文京表示，“鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)是結(jié)合我們2006年的業(yè)務(wù)策略、伙伴策略推出的，武漢、溫州和合肥三個(gè)地區(qū)要找到合適的伙伴有一定難度，所以才鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)。”

不過，來自用友內(nèi)部的一位工作人員稱，“一旦這項(xiàng)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃試驗(yàn)成功，并非沒有可能大范圍推廣。屆時(shí)，用友各地分公司原有的銷售人員將成為用友軟件產(chǎn)品銷售和咨詢服務(wù)龐大的渠道代理群體。”

在這一變化中，用友的分公司將更多偏向高端產(chǎn)品的直銷業(yè)務(wù)。2005年成立的“用友服務(wù)指揮調(diào)度中心”已經(jīng)直接替代了相當(dāng)部分的一線服務(wù)人員，在這個(gè)服務(wù)體系中，以800和400電話為主的呼叫中心能夠解決很大一部分先前由各地分公司服務(wù)人員承擔(dān)的任務(wù)。“隨著內(nèi)部體系和外部渠道的完善，一線U8銷售和服務(wù)成本一定會(huì)降下來。”用友一位高級(jí)咨詢服務(wù)經(jīng)理對(duì)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，“這樣一來，公司就可以更多地依靠分銷渠道，自身則可以專注于產(chǎn)品的研發(fā)及高端產(chǎn)品的行業(yè)應(yīng)用服務(wù)。”

王文京的渠道策略已經(jīng)漸漸明晰。在前不久召開的用友渠道大會(huì)上，王文京向到會(huì)的400多渠道商明確表示，用友將在渠道體系上進(jìn)行改革，在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)上加重分銷力度。而在用友公司內(nèi)部，“向渠道商要效益”已經(jīng)成為2006年一大口號(hào)。

王文京的平衡術(shù)

一個(gè)企業(yè)內(nèi)部直銷和分銷的并行，勢(shì)必對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的平衡能力提出極高的要求。以聯(lián)想為例，依靠強(qiáng)大的分銷體系，該公司得以同戴爾、惠普這樣的企業(yè)長(zhǎng)期抗衡，而在聯(lián)想2004年開展直銷業(yè)務(wù)之后，恐慌情緒曾一度籠罩聯(lián)想渠道。最終楊元慶依靠強(qiáng)大的平衡能力控制住了局面。

為了強(qiáng)化控制力，王文京在年初組建了商業(yè)伙伴總部，來專門發(fā)展銷售伙伴。“現(xiàn)在，我們的產(chǎn)品線比較多，每個(gè)產(chǎn)品線分銷直銷的銷售策略不一樣，比如中端U8業(yè)務(wù)是直銷和分銷并存，我們今年要加強(qiáng)產(chǎn)品分銷直銷的力度，發(fā)展專業(yè)廠商作為我們的伙伴。”王文京說。

不過，對(duì)王文京而言，更大的平衡之術(shù)并非來自直銷和分銷之間的矛盾，而是公司內(nèi)部。

從主政之初，王文京就開始考慮從售前工作開刀，并對(duì)整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。他先建立了以“用友服務(wù)指揮調(diào)動(dòng)中心”為核心的服務(wù)體系，之后又按產(chǎn)品線組建了U8、NC和HR三個(gè)業(yè)務(wù)本部，分別由來自金蝶的向齊漢，曾主管U8的副總裁高少義和原主管戰(zhàn)略市場(chǎng)部的吳曉冬負(fù)責(zé)；同時(shí)組建的還有小型管理軟件、培訓(xùn)教育和在線三大事業(yè)部。盡管這幾大業(yè)務(wù)部在用友營收中占有相當(dāng)大的比例，但負(fù)責(zé)人的職責(zé)更多還是在產(chǎn)品管理和各自項(xiàng)目的售前支持上。值得注意的是，NC、U8、HR三大業(yè)務(wù)本部是在銷售服務(wù)平臺(tái)的建立之后才開始進(jìn)入計(jì)劃當(dāng)中，這表明王文京的計(jì)劃周密而有序。“這是王文京的精明之處。人員布局得差不多了，才可以動(dòng)結(jié)構(gòu)。”用友一位中層表示。

敏感的用友人還發(fā)現(xiàn)高少義的變動(dòng)路線頗不同尋常。從2004年調(diào)到上海任用友華東大區(qū)總經(jīng)理，到2005年調(diào)回總部任高級(jí)副總裁，高少義同用友原總裁何經(jīng)華的矛盾昭然若揭，除了兩人的強(qiáng)勢(shì)性格相近之外，還在于當(dāng)時(shí)高少義執(zhí)掌用友營收主要來源的U8事業(yè)部，利益沖突比較明顯，“在業(yè)務(wù)上兩人會(huì)經(jīng)常打架。”

股改也是王文京的平衡術(shù)之一。據(jù)參與設(shè)計(jì)用友股權(quán)改革方案的一位申銀萬國人士透露，在股改之前，包括王文京在內(nèi)的高管層控制了用友軟件75%的股權(quán)，其中，王文京握有51%的分量，而方案通過之后，王文京的持股降低到42%左右。

現(xiàn)在能夠看到的是，王文京正在以一種看似平和的方式重新調(diào)節(jié)用友內(nèi)部的關(guān)系。而在此之前與高少義一起并成為“用友三太子”的邵凱和李友都已經(jīng)被安置在用友股份公司之外。據(jù)王文京向記者證實(shí)，“2005年，我們的子公司已經(jīng)開始整體盈利。”郭新平的用友政務(wù)在業(yè)務(wù)上經(jīng)過重新定位后，聚焦在行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)、審計(jì)領(lǐng)域，開始盈利，而2004年成立的用友金融公司由李友帶領(lǐng)則呈現(xiàn)350%的增長(zhǎng)。

在王文京的語氣中，能夠明顯看出這幾員跟隨其左右多年的干將給他帶來的欣慰感。與此同時(shí)，在他眼中，用友政務(wù)、用友工程、用友金融等幾家子公司都存在“再造一個(gè)用友”的可能性。王文京也沒有忘記繼續(xù)鞏固自己在用友的地位，當(dāng)大家都紛紛猜測(cè)高少義將成為王文京接班人的熱選人物時(shí)，王文京將其委任為NC業(yè)務(wù)本部負(fù)責(zé)人，這種安排可謂意味深長(zhǎng)。

國內(nèi)一位軟件公司的老板向記者談起王文京時(shí)，對(duì)他對(duì)公司體系的控制能力尤為贊賞，在這位老板看來，王文京是一個(gè)很懂平衡術(shù)的企業(yè)家，也是中國企業(yè)家中少有的“政治家”。

這位“政治家”要證明自己是正確的，還有很多工作要做。一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)是，用友軟件遇到的困難和挑戰(zhàn)并不存在于這一個(gè)企業(yè)，而是中國軟件業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象。即便王文京帶領(lǐng)用友在2005年成功轉(zhuǎn)向，這家以往被標(biāo)榜為軟件產(chǎn)業(yè)標(biāo)兵的明星企業(yè)在整個(gè)中國IT舞臺(tái)上也已經(jīng)風(fēng)光不再。要想找回昔日的輝煌，帶頭改變?nèi)藗儗?duì)中國軟件產(chǎn)業(yè)群體弱勢(shì)的看法，也許王文京還會(huì)需要一個(gè)外來的幫手。